1 ключевой элемент отдела продаж - Клиентская база.

Клиентскую базу можно условно разделить на несколько категорий:

• Активные клиенты, это клиенты с которыми у компании есть договор и осуществляются поставки продукции, далее АКБ.

• Потенциальные клиенты, это клиенты с которыми компания не работает, не имеет договора поставки, но понимает, что данные клиенты существуют и представляет интерес, далее ПКБ.

• Потерянные клиенты, это клиенты с которыми у компании есть договор, но продаж нет по разным причинам (делистинг, испорчены отношения, дебитор, проблема с возвратом и т.д.).

  Основные вопросы, которые необходимо сформулировать для определения качественного развития КБ:

  Активная клиентская база (АКБ).

   Для работы с активной клиентской базой необходимо:

1. Определить каналы продаж.

2. Составить рабочий список активных клиентов по каналам продаж, он должен содержать подробные    сведения о клиентах.

3. Выполнить  деление клиентов на АВСDE по прибыльности и потенциалу в каналах продаж.

4. Определить приоритеты (стандарты) для вертикального развития клиентов.

5. Определить инструменты для вертикального развития клиентов.

6. Установить целевое задание менеджерам по продажам.

   Определены каналы продаж, т.е. компания должна понять с какими типами клиентов она будет работать, например: интернет магазины, розничные магазины, сетевые магазины, конечные пользователи (B2C, B2G), потому что у каждой из этих групп клиентов будет своя специфика по их конечным покупателям, номенклатуре, объему продаж, коммерческим условиям, способу коммуникации, частоте заказов, логистическим условиям и т.д. Имея понимание о клиенте мы можем разделить их по каналам продаж и далее управлять этим каналам.

   В противном случае мы будем иметь однотипный подход ко всем клиентам, предлагать услуги, в который клиент не нуждается или наоборот мы не предложим то, что ему необходимо в данный момент. При таком подходе КПД будет низким.

   Вся информация о КБ должна быть собрана в единый массив (CRM система, 1С, Excel и другие электронные носители), причем для внесения изменений или дополнений в информацию о клиенте должен быть только 1 способ  или доступ и по определенному регламенту. Информация о клиенте должна быть интегрирована для всех пользователей согласно их позиции в компании. Недопустимо хранение информации о клиенте у отдельного менеджера.

   В противном случае информация о клиентах будет не достаточной для планирования и работы с ним, вся информация будет разрознена и привязана к персоналиям, отсюда риски потери клиента, утечки ценной информации, банальные ошибки.

    Внутри каждого канала необходимо ранжировать клиентов согласно показателям прибыльность клиента и его потенциала. Как правило выделяют критерии:

•  А клиенты с максимальной текущей прибыльностью и максимальным текущим потенциалом;
•  В клиенты высокой текущей прибыльностью и высоким текущим потенциалом;
•  С клиенты с не высокой текущей прибыльностью и высоким потенциалом;
•  D клиенты низкой текущей прибыльностью и низким потенциалом;
•  Е клиенты с отрицательной прибыльностью.

     Деление клиентов по АВСDE позволяет понять источники роста    объема продаж, определить наиболее значимых клиентов для развития вашего бизнеса, определить клиентов приносящих вам убытки и определить клиентов, от которых в наибольшей степени будет зависеть судьба вашего бизнеса (закон Парето 20/80). И главное данное деление позволит вам определить степень усилий, которые вы будите затрачивать на работу с каждой из этих категорий. (Матрица мероприятий по работе с КБ).

    В противном случае вы можете упираться в работу с клиентом, который не способен принести дополнительной ценности для вас и наоборот вы оставите без внимания клиента, который в потенциале может быть для вас наиболее ценным.

    Условия, точнее стандарты, вертикального развития клиента, т.е. то как мы видим идеальную картину представленности в нем, наш идеальный клиент.

     Например:

• розничный клиент: количество товарных категорий, количество артикулов внутри категории, размещение в пространстве магазина (в отделах) и на полке отдела, основное место продаж и дополнительное место продаж, специальная выкладка, размещение дополнительного оборудования, размещение POS материалов;
•  интернет магазин: количество товарных категорий и их глубина представленности, контент, способы продвижение в интернет;
•  конечные пользователи: насколько удовлетворена их потребность вашим товаром исходя их их видов деятельности, каков уровень сервиса, каков уровень лояльности клиента.

    В противном случае, если нет четкого понимания как должен выглядеть ваш идеальный клиент, каждый ваш клиент будет идеальным, возможности, которые есть у клиента будут не использованы, соответственно КПД остается низким.

    Инструменты для вертикального развития клиента, т.е. за счет чего мы добиваемся своих целей по развитию клиента: 

• управленческие методы развития клиентов, когда мы знаем чего мы хотим добиться развивая клиентов мы ставим соответствующие задачи торговому персоналу, причем делаем это максимально подробно и в обязательном порядке контролируем на ежедневной /еженедельной /ежемесячной основе. В данном случае необходимо максимально применять технические средства как постановки задач так и их контроля;
• мотивация торгового персонала, как минимум по части показателей, но при этом данные показатели должны меняться с интервалом в 1-2, иногда 3 месяца, в этом случае вы закрываете весь набор показателей за обозримый период времени. При таком подходе торговый персонал вырабатывает навык и привычку по отношению к тому или иному показателю деятельности, этот навык будет обладать инерционным эффектом при смене фокусного показателя.

     Важно в данном пункте это система и дисциплина.

      В противном случае, если нет инструментов достижения идеальной картины в работе с клиентом (даже если картина у вас есть), то она так и останется в ваших картинах.

   Потенциальная клиентская база (ПКБ).

1. Есть список потенциально интересных клиентов.

2. Есть план по активации потенциальных клиентов.

3. Есть история контактов с потенциальных клиентов.

     Есть список потенциально интересных клиентов, т.е. не всех   подряд, а только тех, которые относятся к вашему рынку. В том случае, если ваше покрытие уже достигло своего предела, то в этом случае есть смысл раздвигать рамки. Зачем нужен этот список?

• знать емкость рынка, на котором вы работаете на основании этого можно строить долгосрочные планы развития (используя показатели среднего чека и количества активных и потенциальных клиентов);
• всегда иметь представление не только о количестве но и качестве этих клиентов, и направлять свои усилия в наиболее перспективных из них;
• как минимум один раз в год обновлять этот список, путем проведения сенсуса.

    В противном случае, ваша клиентская база будет неминуемо снижаться (это естественный процесс), источника новых клиентов у вас не будет, а те новые и неизвестные достанутся тем, кто проворнее вас.

    Есть план активации потенциальных клиентов, нужно не просто их знать, но и планомерно работать над активацией клиентов. У каждого менеджера должен быть план по активации клиентов, выполняя который он постоянно будет пополнять вашу клиентскую базу. Важно в данном пункте это система и дисциплина.

    Есть история контактов с потенциальными клиентами, история важна самим менеджерам по продажам, т.к. в голове удержать все не возможно, а контакты могут быть 1 в месяц, квартал или даже год (во время договорной компании), важно не упустить нить встреч и договоренностей. Информации должно быть как можно больше, начиная от ФИО менеджера его контактов, пристрастий, ДР и т.д. другими, возможными ЛПР. Это важно т.к. всегда найдется повод напомнить о себе, ДР, 23-е февраля, 8-марта, НГ и т.д.

     В противном случае, мы можем стучаться в одну и ту же дверь, получать один и тот же ответ и снова по кругу. КПД подобной деятельности крайне низкое.

Потерянные клиенты.

1. Есть список потерянных клиентов, выделен ТОР по прибыль/потенциал.

2. Есть план возврата потерянных клиентов.

3. Есть история контактов с потерянных клиентов.

     Есть список потерянных клиентов, потеря клиентов, по тем или иным причинам происходит всегда, иногда можно потерять крупного клиента, а иногда перспективного. Потерю клиента надо расценивать как урок, значит что-то было сделано не так, и извлечь из него пользу. При этом потерянный клиент не должен исчезнуть из нашего поля зрения, т.к. все меняется (люди, поставщики, условия и т.д.), стоимость же возврата его может быть значительно меньше чем поиск и активация нового.

     Важно напомнить или напоминать о себе в нужное время и, конечно, принести свои извинения клиенту.

     Пункты 2 и 3 по возврату потерянных клиентов аналогичны работе с потенциальными клиентами.

     Необходимо проводить на регулярной основе чистку КБ, 1 раз в год, как правило в сезон наименьших продаж или перед началом сезонных продаж, когда можно отвлечь торговый персонал на решение подобного рода задачи. Эта процедура подразумевает не только избавление от не существующих клиентов (закрытых), но и проверка полноты и правильности содержащейся информации по ним. Кроме этого на данном этапе необходимо проверить и пересмотреть (при необходимости) канал продаж и его ранжир согласно классификации АВСDE, сделать это нужно на основании статистики продаж предыдущих периодов и/или специальных форм в виде опросников, которые будут содержать иную качественную информацию по каждому из клиентов. Конечно данный процесс должен быть автоматизирован (опросник в СRM например). Важно понимать, что данная информация будет необходима при дальнейшем планировании продаж, логистики, маркетинговых активностей, численности торгового персонала, потребностей в складских запасах, финансовых ресурсах, т.е. КБ будет являться фундаментом, на котором будет стоять ваша компания следующий отчетный период.