Нужно ли сокращать зарплату продавцу?

Синдром нерешаемой задачи

Сегодня я хочу рассказать вам о несложном алгоритме, который позволит практически любому коммерсанту увеличить прибыль в его розничном магазине.

Прибыль в 2015 году снизилась практически у всех розничных торговцев (может быть, за исключением федеральных ритейлеров, таких как «Магнит» и пр.). Но почему то владельцы магазинов прибегают только к одной антикризисной мере: сокращению заработной платы продавцов.

И, как правило, это не помогает. Немотивированный продавец работает хуже и продает меньше. Ритейлер получает меньше доход. Снова надо снижать расходы. Замкнутый круг?

Я решил разобраться в причинах такого поведения владельцев магазинов.

На мой взгляд, это происходит из-за эффекта, который я назвал «синдромом нерешаемой задачи».

Расскажу о нем подробнее. Уже давно я задавался вопросом, почему очень многие проблемы, не смотря на то, что решение вроде бы на поверхности, не решаются. Более того, никто даже не пытается их решить. В продажах В2В это проявляется, например, при согласовании условий сотрудничества поставщика с ритейлером. Сеть объявляет поставщику заведомо невыгодные коммерческие условия, а поставщик, вместо того, чтобы обсудить их, начинает придумывать, как он сможет работать на таких условиях. И идет убеждать свое руководство в том, что других вариантов нет. Это задача, которую баеру и представителю поставщика удобнее не решать.

Вместо того, чтобы приложить силы к решению вопроса и убедить закупщика сети, что предложенный товар, сервис и цена настолько выгодны сети, что можно изменить условия сотрудничества, менеджер поставщика подстраивается под условия. Ему так легче и удобнее.

Закупщик же без усилий получает свой бонус – ему это выгодней, чем идти к руководителю и убеждать руководителя, что он нашел отличный товар и можно начать сотрудничество с поставщиком на «особых условиях».

То же самое происходит и в ритейле. Последнее время все розничные торговцы в один голос говорят, что прибыль упала. И идут по накатанной, пройденной еще в 2009 году, тропинке.

1. Минимизируют расходы. В первую очередь расходы на персонал

2. Ведут переговоры с арендодателями, пытаясь снизить арендную плату

3. Закрывают нерентабельные магазины, которые в «жирные» времена поддерживали за счет прибыльных. ( Конечно, возникает вопрос, почему это не сделали раньше, но сейчас не об этом )

4. Пытаются что то «отжать» от поставщиков.

Но все это полумеры. Еще ни один коммерсант не стал успешным, сокращая расходы и отнимая деньги у партнеров. Успешный коммерсант – тот, кто умеет получить прибыль на каждый вложенный рубль. И чем больше этих вложенных рублей, тем успешнее бизнес.

Естественно, эти «легкие» решения не дают результатов. Не позволяют вернуть прибыль. И тогда наступает время «синдрома нерешаемой задачи». Свое нежелание думать нестандартно и применять передовые технологии управления продажами коммерсанты оправдывают кризисом:

• упал потребительский спрос
• люди стали меньше зарабатывать
• стали меньше тратить
• покупают более дешевые товары
• во многом себе отказывают и т.д.
• сети давят акциями
• кредиты дорогие и их трудно получить
• доллар растет
• нефть дешевеет.

Иными словами, мир катится в пропасть и мы вместе с ним.

Вместо того, чтобы решать задачу и бороться за свой бизнес, коммерсант опускает руки и кивает на то, что не может изменить. Это легко и удобно, но, к сожалению, бесперспективно…

Отвечать так равносильно тому, как если бы на вопрос врача: «Что у вас болит?», ответить «Я плохо себя чувствую. У меня болит весь организм, потому что мне уже 50 лет!». Возраст 50 лет – это бесспорный факт. Явно с возрастом организм изнашивается. Но поставить диагноз и вылечить невозможно.

Так же и с кризисом. Бесспорно, все перечисленные выше проблемы повлияли на прибыльность бизнеса. Но какие из них нанесли наибольший вред? Что «сломалось» в вашей экономической модели? А может быть дело не только в кризисе?...

Цель этой статьи: помочь руководителям розничных магазинов детально разобраться в ситуации, разработать антикризисный план и вернуть потерянную прибыль.

В первую очередь определим составляющие антикризисного плана. Общая структура антикризисного плана приведена на Рис. 1.

Рис. 1 Структура антикризисного плана

Любое планирование начинается с анализа своих ресурсов и возможностей, которые предоставляет рыночная ситуация, а так же причин, приведших к проблемам.

ШАГ 1. АНАЛИЗ РЕСУРСОВ И ВОЗМОЖНОСТЕЙ

Анализ ресурсов и возможностей можно свести к ответу на пять простых вопросов:

1. Что продаем?

2. Почему продаем?

3. Кому продаем?

4. Кто продает?

5. С помощью чего продаем?

Проведенные исследования показывают, что в зависимости от степени «вовлеченности в бизнес» коммерсанты отвечают на этот вопрос по - разному ( Рис. 2 )

2 «а» - стандартный магазин

2 «б» - продвинутый магазин

Рис. 2 Результаты анализа ресурсов и возможностей.

Для того, чтобы ответить на эти пять вопросов необходимо маркетинговое исследование рынка, конкурентов, покупателей и их предпочтений. Для его проведения не обязательно иметь информацию о статистике собственных продаж, иногда бывает достаточно полученных из открытых источников исследований и проведенного силами персонала опроса покупателей. Ну и, конечно, коммерческого чутья и интуиции руководителя …

Но без него нельзя! Невозможно эффективно работать, не понимая, зачем и кому нужен ваш товар, как люди узнают о предложении и почему купят именно у вас. Как говорится, «Не важно, какова производительность твоего компьютера, если ты не умеешь его включать!».

Для проведения дальнейших исследований необходимо определить роль каждого подразделения:

1. Магазины или отдел продаж генерируется товарооборот, трафик и являются основным подразделением, отвечающим за работу с покупателями и объем продаж. Именно они формируют доход компании Но они являются и существенной статьей расходов: аренда магазина, эксплуатация и ремонт торгового оборудования, организация товародвижения, заработная плата персонала и т.д.

2. Логистические подразделения формируют расходы, связанные с товародвижением. Это вторая существенно статья расходов Вашей торговой компании. Необходимо внимательно следить не только за валовыми расходами склада, но и за тем, как эти расходы сказываются на стоимости доставки товара. При снижении товарооборота логистические издержки на единицу продукции будут расти.

3. Офис и подразделения, которые отвечают за ассортимент, ценообразование и продвижение продукции. Это отдел закупок или маркетологи, а так же отдел рекламы. Все называют их по-разному, но именно они формируют концепцию магазина, ассортиментную матрицу, уровень цен и доходов, управляют товарными запасами, получают выгодные условия от поставщиков. Да, их деятельность связана с определенными расходами. Но при минимальных собственных издержках они влияют на уровень дохода ничуть не меньше, чем магазины.

Шаг 2. АНАЛИЗ ДИНАМИКИ РАСХОДОВ

А вот для проведения этого этапа необходима статистическая информация о динамике и структуре расходов именно вашего магазина.

Что необходимо знать о своих расходах:

1. Сколько денег тратит компания в целом и по статьям расходов ( статистика за период не менее 24 месяцев )

2. Как расходы распределяются между подразделениями и динамику расхода по подразделениям

3. Как расходы переносятся на себестоимость товара, какова доля расходов в себестоимости различных товарных категорий и динамику этих показателей по товарным группам.

Необходимо определить, какие статьи расходов выросли больше всего и какие подразделения внесли в эти расходы наибольший вклад.

Но расходы мы исследовать в этой статье не будем. Давайте разберемся в структуре доходов

Шаг 3. АНАЛИЗ ДИНАМИКИ ДОХОДОВ

Доход розничного магазина это произведение товарооборота на рентабельность продаж.

Под рентабельностью в данном случае понимается доля дохода в товарообороте. При этом к доходу относится как разница между закупочной и розничной ценой, так и стоимость в денежном выражении всех преференций, полученных от поставщика:

• премий за объем выборки,
• дополнительных бонусов и компенсаций ( компенсация потерь, логистических расходов и пр. ),
• суммы экономии на банковском проценте за счет предоставления бесплатного коммерческого кредита ( отсрочка платежа ) и т.д.

Задача маркетологов: сконцентрировать внимание потребителей на высоко маржинальных товарах. Если же в магазине покупают только акционные товары, не обращая внимания на товары, на которых магазин должен зарабатывать – налицо ошибки в управлении ассортиментом. Падение маржинальности продаж – первый признак неправильной маркетинговой политики.

И если за уровень маржинальности продаж целиком отвечает офис, то товарооборот в первую очередь надо искать в магазине.

Что же влияет на товарооборот?

Но это прописные истины. Как же на практике выяснить, что явилось причиной уменьшения товарооборота?

Есть несколько простых правил:

1. Необходимо подготовить статистику по всем значимым показателям в разрезе: наименование продукции/ магазин / месяц за период как минимум 24 месяца.

2. Сравнивать сопоставимые показатели: измеренные по одинаковой методике в одних и тех же местах. Лучше всего использовать методику like-for-like, то есть сравнивать значения в тех объектах, которые работали все время между измерениями.

3. «Очищать» информацию, исключая данные по тем объектам, в которых изменился порядок выкладки или реализации исследуемого товара, изменилось конкурентное окружение или же стратегия позиционирования торговой точки.

4. Обязательно оценивать количество потенциальных покупателей: количество покупателей прошедших мимо магазина ( вошедших в магазин ) и конверсию. Механическое приравнивание количества потенциальных покупателей к количеству чеков – огромная и распространенная ошибка.

Пример 1. 

Допустим, за год товарооборот, измеренный LFL, уменьшился на 19,73 %. Исследование статистики показало, что снижение явилось причиной совместного действия факторов, приведенных в таблице

Таблица 1. Результаты анализа статистики

Значимость каждого фактора приведена во втором столбце таблицы.

Наибольшие ложности обычно вызывает расчет количества покупателей и конверсии, поэтому остановлюсь на этом вопросе подробнее.

Современные технологии позволяют рассчитывать как количество людей, прошедших по улице, на которой расположен магазин, так и количество людей, вошедших в него.

Я предлагаю несколько вариантов конверсии:

• К 1 = отношение количества людей, вошедших в магазин, к количеству проходивших по улице

• К 2 = отношение количества совершивших покупку ( количества чеков ) к общему количеству вошедших в магазин

• К 3 = отношение количества покупателей, совершивших покупку на сумму, не меньше заданной ( допустим, 300 рублей ) к общему количеству совершивших покупки.

Умножая эти коэффициенты можно решать разные задачи управления трафиком.

После того, как мы провели анализ показателей обязательно необходимо сформулировать выводы. 

В нашем случае вывод:

В результате :

• снижения количества потребителей на 21%, 

• снижения количества наименований продукции в чеке на 8%,

• снижения количества единиц закупаемой продукции на 7%

• увеличения количества отказавшихся от покупки на 5%

произошло снижение товарооборота.

Частично негативное влияние этих факторов компенсировалось ростом средней цены купленного товара на 25%

В результате снижение товарооборота LFL за год составило 19,73%

ШАГ 4. ПОСТАНОВКА ЦЕЛИ

После того, как мы провели всесторонний анализ своей деятельности и выяснили причины падения продаж, необходимо поставить себе цель. Цель должна быть понятной, измеримой и достижимой.

При этом такие «большие амбициозные цели» как, например, сделать свой магазин самым прибыльным в городе или самому стать самым богатым человеком в мире я считаю некорректными, так как они содержат сравнительные показатели – «самым». Можно никогда не достигнуть поставленных целей, даже показывая феноменальные результаты в бизнесе, потому что кто-то может быть всегда на полшага впереди.

Необходимо ставить измеримые цели: прибыль не менее 100 000 руб. в месяц, товарооборот не менее 10 млн. руб. и так далее. В любом случае цель должна быть точно сформулирована и достижима. Постановка нереальных целей убивает энтузиазм, а слишком легко достижимая цель – «расслабляет» персонал.

 После постановки цели необходимо определить критерии, по которым будет оцениваться достижение результата. Очень мало показателей не позволят оценить, почему результат не был достигнут. Слишком много показателей использовать тоже не рекомендую:

Это отвлекает персонал для расчетов и затрудняет интерпретацию результатов. Кроме того, время персонала стоит денег! Необходима «золотая середина».

В рассматриваемом примере цель: увеличить товарооборот к уровню прошлого года на 5 % в течении 3 месяцев.

ШАГ 5. СОСТАВЛЕНИЕ ПЛАНА

После этого начинается планирование. Планирование включает комплекс мер, необходимых для достижения цели. План должен быть разбит на этапы и содержать набор показателей, которых необходимо достигнуть на каждом этапе.

И еще один аспект, о котором многие забывают: надо иметь «базовый» план, оптимистичный и пессимистичный сценарии. Это знают все, а вот делают многие. Использование нескольких планов позволяет в определенный момент перейти к «экстренному сценарию"

Три варианта плана по товарообороту

В жизни ситуация с выполнением плана складывается точно так же, как с ревизией:

Если план не выполняется (недостача в ревизии) – все понимают, что это плохо. Находят причины, ищут пути решения и общими силами стараются вернуть показатели к плановым значениям.

Проблемы наступают, если нет пессимистичного сценария, который показывает «точку невозврата» (Рис.3). Если товарооборот стал ниже предусмотренного пессимистичным сценарием, необходимо не придумывать меры по его повышению, а применять «План В» по выходу из бизнеса с минимальными потерями. Если же пессимистичного сценария нет – фирма прикладывает усилия к спасению «мертвеца» и множит свои убытки.

Проблемы при реализации плана

Если же товарооборот превышает плановые показатели – все хлопают в ладоши и радуются своей прозорливости. А вспомните, радуетесь ли вы, когда ревизия показывает излишки? Как излишки не возникают «из ниоткуда», так и перевыполнение плана вызвано объективными причинами. Если показатели не превышают оптимистичный сценарий – можно просто радоваться. Но если показатели вышли за рамки оптимистичного сценария (Рис. 4) – время бить тревогу. Рост продаж вызвали причины, которые вы упустили при планировании. И это может привести к непредсказуемым последствиям 

Резкий рост товарооборота

Вернемся к нашему примеру, составив лишь базовый план.

Как видно из таблицы 1, наибольший вклад в падение товарооборота внес отток покупателей. Следовательно, необходимо в первую очередь выявить ошибки в работе с целевой аудиторией и вернуть покупателей в магазин.

План необходимо составлять на три месяца по всем показателям, приведенным в таблице 1. При этом необходимо определить не только точки роста и планируемое улучшение каждого показателя, но и план действий ( Таблица 2 ).

 Таблица 2. План повышения товарооборота

Основные мероприятия по повышению товарооборота в кризис:

1. Устранение причин, которые могли заставить покупателя отказаться от посещения вашего магазина

По данным компании ROMIR причины, не связанные с ассортиментом и ценами, которые могли заставить покупателя отказаться от посещения магазина (в % от количества опрошенных) следующие:

2. Устраняем ошибки в работе с ассортиментом.

 Ассортимент должен быть подобран таким образом, чтобы:

• Дать потенциальным покупателям возможность купить все необходимые товары

• Сделать наиболее выгодное предложение по значимым для покупателя товарам

• Создать синергический эффект для того, чтобы обеспечить рост среднего чека

• Информируем целевую аудиторию о наших нововведениях и конкурентных преимуществах. Сделать это необходимо небанальным способом, так как раздача листовок и вброс буклетов в почтовые ящики значительно менее эффективны, чем десять лет назад.

ШАГ 6. КОНТРОЛЬ.

Контроль должен быть эффективным. Это означает, что количество используемых KPI должно быть «необходимым и достаточным» для качественной диагностики состояния компании и эффективности решения стоящих перед ней задач. Для этого необходимо составить график контроля:

1. Составить список всех показателей, которые только смогли придумать.

2. Провести их ранжирование по важности для достижения конечного результат.

3. Выбрать те, которые действительно важны, отсеяв второстепенные. В результате должно получиться 50 – 100 показателей.

4. Составить график оценки показателей:

• ежедневно

• еженедельно

• ежемесячно

• ежеквартально.

5. Определить порядок расчета показателей (для чего: магазин, категория, SKU рассчитывается показатель, кто, как и с использованием какой информации ведет расчеты).

6. Хранить базу показателей за период не менее 24 месяцев.

И самое главное:

Регулярно производить анализ выполнения плана и не бояться корректировать свои цели и планы при изменении рыночной ситуации.

И тогда в кризис вы не только выживете, но и вырастите.

Автор: Сергей Илюха