Анатомия улыбки или как научить персонал любить клиента
Розничные и ресторанные сети учат сотрудников улыбаться. Связь между приветливостью продавца или официанта и ростом прибыли предприятия кажется очевидной только руководству.
Объяснить это тем, кто непосредственно общается с клиентом, – трудная задача. Миссия выполнима только при системном подходе.
Покупатель подошел к прилавку – продавца нет. Ждет. Прошло минут пять. Наконец продавец подходит. Покупатель: «Что ж вы так надолго без присмотра все оставили? Ведь своровать могут». Он: «Не своруете! Я за вами давно наблюдаю!» Подобные ситуации сплошь и рядом случаются не только в небольших торговых точках, но и в магазинах известных брэндов. Между тем покупатели все больше обращают внимание на сервис. У них есть выбор.
Стандартное приветствие
Каждое утро во всех магазинах Wall-Mart, крупнейшей в мире розничной сети, начинается с корпоративной пятиминутки. Ее ключевые слова: «Кто у нас главный, кто у нас прав? Клиент!» О заботливом отношении к покупателям говорят и в российских компаниях. Правда, реальные программы по совершенствованию качества обслуживания пока разрабатывают немногие.
Дмитрий Тарантин, ведущий консультант консалтинг-центра «Шаг» выделяет две ситуации, когда сеть задумывается об улучшении сервиса: «Либо появились симптомы – упали продажи или кто-то из знакомых пожаловался владельцу бизнеса на обслуживание в его магазинах. Либо в сети продвинутое руководство, которое следит за всеми новыми веяниями искусства управления».
Всерьез думать о повышении качества сервиса приходится и при смене позиционирования сети. Например, «Патэрсон» вплотную занялся персоналом после того, как решил переориентироваться на средний и высший сегменты среднего класса. «Этот потребитель претендует на более эффективное обслуживание. Такие требования диктуют иную степень доверительных отношений, устанавливаемых между покупателем и сотрудниками универсама», – говорит Виктор Корниенко, директор по организационному развитию сети «Патэрсон». Первым делом в компании определили стандарты обслуживания для каждой категории сотрудников. В них фигурируют как технологические, так и поведенческие моменты. Для закрепления стандартов разработан специальный тренинг, в рамках которого продавцы учатся, например, доброжелательно говорить «здравствуйте» каждому покупателю.
В одной из сетей автосалонов в корпоративных стандартах прописано, что, если клиент готов купить машину, продавец обязан поинтересоваться, не хочет ли он установить на нее дополнительное оборудование. При желании – лично проводить к сотруднику из смежного отдела и познакомить с ним покупателя. В стандартах оговорено даже предложение кофе покупателю, ожидающему заполнения документов.
Какими бы тривиальными не казались правила, они нужны. «В каждом магазине есть свои «звезды», которые обхаживают клиента без напоминаний. Но наличие формализованных стандартов вежливости и необходимых технических процедур при общении с клиентом делает их обязательными для всех сотрудников, позволяет контролировать выполнение», – отмечает Дмитрий Тарантин из «Шага».
От зубов отскакивает
Как правило, сотрудники встречают любые нововведения в штыки. В отличие от руководства, которое понимает, что качество обслуживания является конкурентным преимуществом, для продавца удовлетворенность клиента не является приоритетом. Особенно если премии персонала зависят только от оборота компании.
«Внедряя новые стандарты, надо быть готовым к сопротивлению коллектива, – отмечает Дмитрий Тарантин. – Поэтому хорошо бы привлекать сотрудников к разработке новых программ обучения, стандартов, системы мотивации. Не только топ-менеджеров разных отделов, но и директоров магазинов, старших продавцов, даже рядовых сотрудников, которые пользуются авторитетом у коллег. Об изменениях надо заранее информировать всех сотрудников по вертикали – и о намеченных мероприятиях, и о последствиях невыполнения норм корпоративного стиля общения с клиентом и т.д.».
Под новые стандарты должна быть изменена и система обучения. Центры подготовки персонала есть во всех компаниях, но далеко не все работодатели уделяют внимание отработке психологических навыков продавца или официанта: грамотно установить контакт с клиентом, выявить его потребности, презентовать товар, ответить на возражения, завершить общение.
Заказ специальных тренингов для отработки таких навыков пока редкость. Чаще компании обучают сотрудников в процессе стажировки. В сети «АБК», например, есть магазин-тренажер. А в ресторанной группе «Ромашка менеджмент» (рестораны «Шеш-Беш», «Джонн Булл», «Молли Гвинз», «Караван-сарай», «Мир пиццы» и т.д.) первая ступень обучения – погружение в среду. Для того чтобы новый сотрудник почувствовал атмосферу заведения, его на 3 – 5 дней отправляют в определенный ресторан. И там вся команда – и менеджеры, и официанты – оценивает, насколько он доброжелателен, вежлив, расторопен и т.д. В сети «Копейка» помимо собственно обучения действует система наставничества.
Психологические навыки можно дополнительно закреплять в процессе экспресс-обучения – например, раз в неделю на пятиминутках разбирать сложные ситуации при работе с клиентами.
Как измерить улыбку
Для поддержания уровня сервиса необходима система оценки. В последнее время среди ритейлеров и рестораторов вошел в моду метод «таинственный покупатель». Некоторые фирмы содержат даже специальные отделы, работающие с внештатными «покупателями», другие заказывают оценщиков на стороне. Стоимость одного замера варьируется от $20 до $150. Она зависит от объема исследования, расценок конкретной фирмы.
В компаниях, где сервис учитывается в системе мотивации, тотальную проверку всех магазинов проводят раз в месяц – оценочные баллы подставляют в формулу расчета зарплаты. Некоторые владельцы заказывают разовое исследование, чтобы снять общую картину и получить рекомендации. Например, если оказалось, что во всех магазинах низкий балл дан навыку выявления потребностей покупателя (продавцы не умеют грамотно задать вопрос), есть смысл включить в базовую программу подготовки дополнительные тренинги.
Оценкой качества обслуживания персонала в компаниях занимаются супервайзеры или менеджеры. В ресторанах за этим чаще всего следит управляющий. Наличие «слежки» стимулирует сотрудников не расслабляться. «Наше контрольно-ревизионное управление регулярно осуществляет проверки в универсамах сети, – рассказывает Владислав Егоров, председатель совета директоров «АБК». – Сотрудники КРУ могут приехать в магазин с проверкой в любой день и час».
Еще один инструмент для оценки сервиса – опрос или анкетирование клиентов. Сеть автосалонов, например, создала для этого отдельную клиентскую службу, которая помимо работы с претензиями обзванивает покупателей, чтобы выяснить уровень удовлетворенности обслуживанием. В идеале все три метода оценки должны использоваться в комплексе.
Лучший шиномонтажник
Важно, чтобы сотрудники осознали важность взаимоотношений с клиентом для компании и для себя лично. Для этого показатели качества сервиса должны учитываться в системе мотивации.
В торгово-сервисных центрах «МВО» мотивация сотрудников построена на возможности профессионального роста и оценке труда через премиальный коэффициент. Периодически в сети проводятся конкурсы «На лучшего шиномонтажника». Их победители могут повысить свою квалификацию за рубежом на предприятиях партнеров сети. «Наш бизнес строится из двух компонентов: продажа продукции и оказание сервисных услуг. И если качественные шины сейчас предлагают многие, то качественный сервис все еще встречается крайне редко, – отмечает Надежда Завершинская, начальник отдела маркетинга и рекламы. – Благодаря контролю за уровнем сервиса количество лояльных клиентов в нашей сети составляет 85%».
В магазинах люксового формата компании «Седьмой континент» имеет место конкурс «Знак качества». «Цель конкурса – улучшить обслуживание и стимулировать сотрудников, – говорит Елена Пестрякова, директор по организации торговли. – Критерии определения магазина-победителя объективны: качество обслуживания, чистота, аккуратный внешний вид сотрудника, наименьшее количество жалоб от покупателей, постоянное наличие товара. Будут оцениваться – прирост клиентов, сумма штрафов при проведении внутренних проверок, выполнение плана по товарообороту, показатели рентабельности и оборачиваемости, количество уволенных».
Все чаще компании тратят средства на системы повышения уровня сервиса. По словам Виктора Корниенко из «Патэрсона», с ростом требований к качеству товара и обслуживанию розничные сети сразу же сталкиваются с ростом затрат. Однако их можно компенсировать за счет оптимизации бизнес-процессов. Да и клиентов в «улыбчивой» сети становится больше.