«Штрафная» мотивация. Почему уходят кадры?
Метод кнута и пряника традиционно любим российскими работодателями. Многие из них полагают, что отрицательная мотивация (прежде всего штрафы) гораздо эффективнее положительной. А после этого удивляются: куда уходят кадры?
В одной крупной торгово-производственной компании допустимым считается опоздание не более чем на 15 минут в месяц. Сотрудник, который превышает этот лимит, автоматически лишается 10% оклада. «Нецелевое» использование офисной техники и Интернета обходится служащему в 5% зарплаты, а штраф за несоблюдение сроков или некачественное выполнение работ может составить 15-20% базового оклада, не считая лишения премиальных выплат.
Руководители этой компании полагают, что подобная система весьма эффективна. И они не одиноки: как показывают результаты исследования Национального союза кадровиков (НСК), отрицательная мотивация пользуется большим успехом у российских работодателей. 15% опрошенных руководителей считают, что без наказаний невозможно управлять людьми, особенно в России, а 6% и вовсе полагают, что это лучший способ мотивации. 79% оказались более сдержанными: они ответили, что наказания полезны, но в небольших дозах, в исключительных случаях и в отношении отдельных сотрудников.
«Мы проводили аудит систем мотивации во многих фирмах, и более чем в половине из них схема, которую руководство подает как премиальную и стимулирующую, по факту является наказующе-штрафной, - утверждает генеральный директор «Экопси Консалтинг» Марк Розин. - По данным НСК, подавляющее большинство компаний (88%) наказывают сотрудников систематически или время от времени, 74% используют штрафы, 30% прибегают к публичному порицанию и моральному давлению. Выговоры и воспитательные беседы предпочитают 19% компаний, а 17% практикуют немедленное увольнение нарушителя».
«На создание отрицательной мотивации нацелен и тотальный контроль над рабочим временем сотрудников. Во многих компаниях действуют жесткие правила внутреннего распорядка. Так, 63% опрошенных фирм постоянно или иногда фиксируют время прихода и ухода работников, 29% контролируют посещение интернет-сайтов. Перлюстрацией электронной почты занимаются 25% фирм. Наконец, 24% прослушивают телефонные разговоры. Понятно, что данное исследование НСК состояло из ряда анонимных опросов. Решив получить информацию о практике использования наказаний непосредственно у руководителей компаний, мы натолкнулись на стену непонимания. Управленцы (за редким исключением) либо утверждали, что предпочитают только позитивные стимулы, либо вообще отказывались говорить на тему негативной мотивации, называя свое имя и компанию», - отмечает Марк Розин.
Таких прав не имеют!
Говоря о негативной мотивации, мы в первую очередь подразумеваем материальные штрафы и вычеты. Однако именно эта мера по закону не имеет права на существование. Александр Гребельский, управляющий партнер юридической компании «Гребельский и партнеры»: «Трудовое законодательство запрещает вычеты из зарплаты (ст. 22, 137 ТК), за исключением некоторых вариантов бухгалтерских удержаний (неотработанный аванс, счетные ошибки). Единственной мерой наказания работников являются дисциплинарные взыскания - замечания, выговоры, а также увольнения (ст. 192 ТК)».
Что касается практики использования в компаниях дисциплинарных взысканий, то здесь есть несколько спорных моментов. Александр Гребельский: «Любое дисциплинарное взыскание имеет особый порядок осуществления (ст. 193 ТК). Сначала от провинившегося работника требуется письменное объяснение проступка (опоздания, к примеру), которое он может и не давать. Затем - не позднее одного месяца с момента проступка - производится непосредственно дисциплинарное взыскание - замечание, выговор. После этого руководство выпускает приказ и отдает для ознакомления работнику. Помимо длительной и весьма «бумажной» процедуры дисциплинарных взысканий существует и еще один фактор, который делает эту меру наказания не очень привлекательной для работодателей. Любое взыскание может быть оспорено в суде, а суд в первую очередь учитывает тяжесть проступка. Поэтому, например, выговор за ненадлежащую форму одежды или опоздание, скорее всего, будет просто снят судом».
Однако практика показывает, что российские руководители используют выговоры достаточно часто. Тем более что после двух выговоров в течение года сотрудника по закону можно уволить. Работники в нашей стране мало знают о своих правах, потому в суды ходят нечасто. Так что работодателю очень удобно использовать выговоры в качестве угрозы увольнения и за опоздания, и за затянувшийся обед, и за «неправильную» прическу.
Штрафные санкции в действии
Как же реализуется практика штрафов? В любом законе существуют «лазейки». И, действуя в соответствии с ТК, работодатели все же имеют возможность наказывать сотрудников материально. Александр Гребельский: «Заработная плата сотрудников делится на две части - основная и премиальная. К основной части штрафы и вычеты по закону не могут применяться, а к премиальной - сколько угодно. При этом в компании издается специальное положение о премиях, о котором говорится и в трудовых договорах, подписываемых сотрудниками при приеме на работу. В положении указывается ряд требований к персоналу (трудовой режим, внешний вид, выработка объемов), за невыполнение которых специалистов могут лишить части премии (или всей премии целиком)». Именно в таком виде компании и практикуют сегодня штрафы.
В качестве показательного примера можно привести систему штрафов в одной известной IT-компании. В зависимости от проступка (опоздание, прогул, ошибки в работе) сотруднику этой фирмы ставят от 0.1 балла до десяти баллов, а один балл соответствует 3% зарплаты. В худшем случае можно лишить работника 30% дохода, что равняется полному размеру премиальных выплат. В компании уверены в правильности такого подхода. HR-директор говорит: «Страх наказания дисциплинирует и мотивирует многих сотрудников. Вопрос только в размере, адекватности и механизме применения. Если специалист не выполняет свои функции, в частности, не соблюдает график работы, он должен быть наказан материально. Я думаю, нормальные люди это понимают». А теперь выслушаем противоположную сторону. «Постоянная угроза штрафов сильно давила на психику. Я понимал, что нужно концентрироваться и работать, иначе меня накажут, но сама мысль об этом лишала меня сил для концентрации. Я уволился», - признается бывший сотрудник этой фирмы.
Аналогичная система существуют и во многих банках. Нина Гришкова, HR-директор «Русфинанс Банка», рассказывает: «У нас, как и во многих других банках, работает так называемая система депремирования. За систематические опоздания, за ошибки, которые влекут за собой серьезные последствия, за неявку на работу без объяснения причин из премиальной части зарплат сотрудников вычитаются определенные проценты». По словам Нины Гришковой, система депремирования является формализованной: все основания для вычетов изложены в специальном приложении, а также в трудовых договорах, которые подписывают специалисты банка при приеме на работу.
Карина Коэн, руководитель департамента «Рекрутмент для финансовой сферы» рекрутинговой компании «Агентство Контакт», дополняет: «Основным стимулом для персонала любого уровня до сих пор остаются деньги. Поэтому такие методы, как депремирование или вычеты из премии - основного двигателя энтузиазма сотрудников, - являются наиболее эффективным с точки зрения «негативной» мотивации». По мнению Карины, в российских компаниях долгое время существовала скрытая форма «держания сотрудников в ежовых рукавицах» - сложная структура дохода, когда зарплата дробится на части: хорошо себя вел - получишь премию, плохо - не получишь. Проблема заключалась в том, что оценка качества «поведения» сотрудника всегда была прерогативой непосредственного руководителя, что по сути своей идентично мотивации в условиях феодального строя. С приходом международной практики на российский рынок ситуация стала меняться - зарплата (как основная часть, так и премиальная) стала «белой», система расчета вычетов и надбавок - прозрачной. При таких условиях штрафовать сотрудника напрямую просто невозможно, а все основания и размеры вычетов из премий должны быть четко прописаны в уставе. «Как известно, в компаниях-лидерах сотрудники перерабатывают, и отнюдь не из «любви к искусству» - просто они боятся быть неэффективными, а за сверхурочные по-прежнему ждут материальных компенсаций», - подытоживает Карина.
Почем ошибки?
О конкретных суммах вычетов представители кадровых департаментов предпочитают умалчивать. Гораздо более разговорчивыми оказываются рядовые работники. Бывшая сотрудница клиентского отдела одного из крупнейших банков призналась: «Когда я работала в банке, я еще была студенткой, поэтому за опоздания меня не штрафовали. Тем не менее, система депремирования работала там вовсю. Меня приняли на работу с зарплатой 20 тыс. рублей. Однако в договоре указали 3 тыс. рублей, ссылаясь на пресловутую «экономию на налогах». «Все остальное» я должна была получать как процент с заключенных контрактов, при этом я обязана выполнять некий конкретный объем. Поработав три месяца, я поняла, что буду получать проценты от силы раз в год, а остальное время «сидеть» на обозначенных 3 тыс., так как «обязательные объемы» были по силам разве что отделу из пяти-шести человек. Понятно, что я уволилась. Процентов при увольнении я не получила».
Специалист банка «Русский стандарт» рассказал о том, что их в основном штрафуют за опоздания и нерегламентированные перерывы, причем суммы вычетов из зарплаты порой доходят до 50%. «И даже если не опаздываешь и не уходишь с рабочего места в неположенное время, начальство все равно ищет, к чему бы придраться. И хоть на 5%, но штрафуют каждый месяц».
Жесткая система штрафов порой применяется в СМИ. Так, по словам сотрудников интернет-портала «Кирилл и Мефодий» (), штрафы «съедают» иногда до 70% заработка. Основное количество вычетов производится за различные дисциплинарные нарушения: опоздания, отсутствие на рабочем месте в положенное время и др. По аналогичной схеме наказывают и работников портала «Правда.Ру». «Но представители СМИ в большинстве своем творческие люди, которых в какие-либо временные рамки загнать трудно, - говорит редактор одного столичного журнала. - Неудивительно, что многие издания и порталы славятся огромной текучкой кадров».
Более удачный пример «штрафной» мотивации привела Елена Тютюникова, директор департамента по работе с персоналом ГК «Айсберри». Только Елена считает, что в данном случае следует говорить не о штрафах, которые вызывают у работников только лишь страх, а о так называемых «недовыплатах» (сродни системе депремирования в банках): «В нашей компании сотрудники отдела продаж имеют фиксированный оклад в размере около 30 тыс. рублей и бонусную часть. По итогам месяца менеджеры в любом случае получают оклад, а вот премиальную часть - только если выполняют какой-то определенный план. Например, в этом месяце наша компания продвигала новый продукт, сотрудникам необходимо было продать определенное количество продукта. Если менеджер с заданием справлялся, он получал еще 7 тыс. рублей в дополнение к окладу на протяжении двух месяцев. И таких проектов может быть несколько». Сотрудники «Айсберри» подтвердили: «У активных менеджеров проблем с деньгами не бывает: премии порой увеличивают зарплату в несколько раз».
Еще один пример депремирования: в компании KPMG в некоторых случаях сотрудники просто остаются без годовых премий, что, как правило, не является для них неожиданным решением. В соответствии с положением о премировании, действующим в компании, каждому работнику может быть выплачена годовая премия. Так называемый Target Bonus соответствует стандартным требованиям: большая часть работников (до 85-90%) спокойно достигают нужного уровня. Оставшиеся 10-15% распределяют между собой повышенные до максимума и пониженные до нуля годовые премии. Критерии, по которым оценивается деятельность, прописаны в положении и доведены до сведения каждого сотрудника. Специалист, который демонстрирует низкое качество работы, периодически получает соответствующие сигналы от своего рerfomance-менеджера и может «исправиться».
Граница прочности
Итак, что нужно учитывать, вводя систему штрафов? Софья Шмидт, психолог: «С помощью системы наказания можно добиться очень высокого уровня исполнительской дисциплины, но когда контроль по каким-то причинам ослабевает, появляются группы людей, которые начинают бездельничать в «курилках» и на кухнях за чаем. Кроме того, тотальное применение системы негативной мотивации приводит к тому, что в компаниях выживают люди только одного типа - дисциплинированные, исполнительные и согласные с тем, что их наказывают. А инициативные и творческие сотрудники быстро уходят».
Следует также сказать, что многие российские руководители слишком увлекаются и перестают ощущать границу психологической прочности сотрудников. За этой чертой люди ломаются и перестают верить, что избежать наказания в их силах. Стандартную инструкцию по системе штрафов разработать вряд ли возможно: все зависит от отрасли, в которой работает компания, от количества сотрудников, от организационной формы и многого другого. Однако общие заключения на основе приведенных примеров сделать можно. Во-первых, вычеты из зарплат лучше называть депремированием. Штрафы людей пугают, а неполучение премиальных денег стимулирует и мотивирует. Во-вторых, система вычетов должна быть максимально прозрачной и гибкой. За опоздания можно штрафовать заводских работников или специалистов сферы обслуживания, за невыработку объемов - менеджеров отдела продаж. Депремирование управленцев возможно по результатам проекта или по завершении определенного срока работы. Представителей творческих профессий штрафовать можно разве что за несоблюдение дедлайнов.
P.S. Алексей Цаплин, адвокат: «Некогда было очень модно писать и говорить о системе оптимизации налогообложения. Но оказалось, что это банальное уклонение от уплаты налогов. Ситуация со штрафами - аналогичная. Всевозможные разбивки на премиальную и основную часть зарплаты - не более чем самоутешение для руководителей компании: мол, мы все делаем по закону. А сотрудники, которые готовы быть оштрафованными, становятся добровольно потерпевшими».
Информационный партнер ИАА Bishelp, Интернет-журнал Point (по материалам делового журнала «Карьера»)