Тренинг-процесс: как, когда, чему и кому учить продавцов?

 

Часто успешные продавцы, занимающиеся розничными продажами, не могут перестроиться на проектные продажи и наоборот, т.к. в разных типах продаж нужны разные навыки. Продажи в торговые сети чем-то очень похожи на проектные продажи, но, конечно же, имеют очень много особенностей и нюансов. Конечно же, успешные продавцы при всех типах продаж всегда имеют как минимум два навыка, помогающие им продавать при любом типе продаж – умением слушать и умением слышать (анализировать услышанное). 

 

Как же наилучшим способом организовать обучение сотрудников, ответственных за продажи в торговые сети? Обычно у HR-специалистов есть несколько стандартных стратегий:

Каждая стратегия имеет свои плюсы и свои минусы, и многие компании, в зависимости от стоящих задач, использует какие-то одни или все стратегии одновременно. Попробуем обсудить каждую стратегию более подробно.     

 

 

Фактически идеальная стратегия, которую стараются воплотить практически все компании. Дело в том, что высокий уровень заработной платы таких специалистов, экспертов в области продаж в торговые сети, в разы окупается той прибылью, которую получают предприятия-поставщики.

 

Однако есть два очень существенных практических ограничения, которые не позволяют реализовать данную стратегию в полной мере. Во-первых, это ограниченность свободного рынка соискателей. Экспертов по продажам мало, и в связи с их высокой востребованностью практически все они уже работают в тех или иных компаниях. И, во-вторых, необходимость качественной профессиональной оценки соискателей и проверка тех или иных навыков и компетенций.    

 

В различных профессиях есть свои определенные тесты или тестовые задания, при прохождении которых можно узнать, имеет ли тот или иной сотрудник или кандидат нужные компетенции. Однако когда речь заходит о продажах, то здесь возникают проблемы, связанные с тем, что для того чтобы оценить чью-либо квалификацию, экзаменующий сам должен быть очень хорошим специалистом в области продаж. А учитывая, что техники и методики постоянно меняются в связи с изменениями, которые происходят в бизнес-среде, а большинство HR-специалистов не имеют самостоятельного опыта в области продаж, здесь и возникают проблемы. 

 

Что делать? Как проводить оценку менеджеров по продажам и оценить их профессионализм?  А если еще нужно проверить специфические знания для специалистов в области продаж в торговые сети? А можно ли сделать это удаленно, не тратя много денег на приглашение экзаменатора-специалиста или отправку кандидата на собеседование? Эти вопросы очень волнуют многих HR-специалистов. 

 

К счастью, сегодня уже есть несколько специальных инструментов, позволяющих ответить на все вышеперечисленные вопросы. 

 

Бизнес-симулятор «Переговоры с торговыми сетями»

 

Одним из инструментов, активно используемым HR-специалистами некоторых компаний, является Бизнес-симулятор по переговорам с торговыми сетями. 

 

Данное программное обеспечение моделирует достигнутые результаты переговоров с торговыми сетями, которые проводят участники обучения. По результатам переговоров, данные о достигнутых договоренностях заносятся в данную программу, и затем проводится экспресс-анализ выручки и маржинальности на основе стратегий, выбранных участниками переговоров. Такое тестирование позволяет оценить навыки и компетенции сотрудников, оцифровать их и «перевести» их на финансовый язык.  

 

Многие компании используют Бизнес-симулятор по переговорам с торговыми сетями для проверки специфических навыков и компетенций соискателей на знание особенностей продаж в торговые сети в рамках стратегии по привлечению профессионалов, а также для повышения квалификации и ежегодной аттестации собственных сотрудников. 

 

 

Еще одним инструментом, которым с удовольствием пользуются HR специалисты, является Тренажер-переговорщика. Вам нужно протестировать Вашего менеджера по продажам на знание техник продаж, но Вы не знаете, как это сделать? Вам нужно понять, хорошо ли умеет продавать Ваш менеджер по продажам? Вам нужно понять, научился ли чему-либо Ваш менеджер по продажам на семинаре или тренинге по продажам? Вам нужно закрепить знания и переговорные навыки, полученные менеджерами по продажам на тренингах и семинарах? Вам нужна недорогая, независимая и эффективная технология проверки кандидатов на вакансии менеджеров по продажам? 

 

Здесь может помочь специальная интернет-программа, которая удаленно, в режиме он-лайн,  тестирует сотрудников, предлагая им, ролевые игры в режиме реального времени на примере реальных кейсов или кейсов, специально разработанных под потребности конкретной компании. По итогам курса ролевых игр проводится оцифровка и анализ видеоданных, которые и передаются в отдел персонала.

 

Сотрудники получает интернет-доступ к программе «Тренажер Переговорщика» и сами назначают себе удобное время для «онлайн поединков», которые обычно занимают 10-20 минут и зависят от заранее определенной и согласованной с HR-отделом сложности переговоров и необходимых ключевых показателей, а также принятых в компании стандартов. Обычно онлайн курс «Тренажер Переговорщика» включает в себя от 4 до 10 сессий. 

 

После курса происходит оцифровка данных и ранжирование участников по результатам переговоров, видны победители и аутсайдеры. Ближайший оффлайн аналог – управленческие поединки В.К. Тарасова.

 

По итогам он-лайн курса «Тренажер Переговорщика» Служба HR также получает видеозаписи всех переговоров. Дополнительно, может быть проведена оценка переговоров профессиональным тренером, по заранее согласованным критериям. В этом случае  тренер оставляет свои комментарии к личностным переговорным особенностям участников и комментирует особенности проведения переговоров и переговорные ходы. Комментарии даются в виде субтитров к видеозаписи и в виде отчета.

 

Учитывая низкую стоимость такого тестирования и обучения, Тренажер переговорщика является одним из самых востребованных инструментов среди HR-специалистов. 

 

 

Иногда при подборе персонала на ключевые должности, где цена ошибки очень велика, а выбор кандидата не очевиден, требуется дополнительная независимая и квалифицированная оценка кандидата. Она позволяет, во-первых, прежде всего, сравнить кандидатов не между собой, а с рынком, а во-вторых, получить независимый от внутренней ситуации компании, взгляд на компетенции кандидатов. Часто именно независимая экспертиза помогает принимать наилучшее решение о найме того или иного сотрудника.

 

При сотрудничестве с такими независимыми экспертами и центрами оценки персонала, HR-специалистам необходимо согласовывать с исполнителем задачи, которые необходимо решить в ходе оценки (проверка тех или иных знаний, навыков и компетенций), с обязательным учетом уровня вакансии, особенностей отрасли и вида бизнеса и стратегического видения развития компании. По результатам проведения оценки, необходимо всегда требовать от исполнителя  письменный отчет, в котором будет отражены ранжирование кандидатов с обязательной аргументацией и результатами тестов, собеседований и выполненных заданий и, желательно, развернутая обратная связь по результатам проведенной оценки.

 

 

Еще одной стратегией, связанной с обучением сотрудников является создание условий, мотивирующих собственных сотрудников, делится  собственным опытом и знаниями с другими сотрудниками. Обычно для этого на предприятии создается институт внутренних тренеров – специалистов по продажам, прошедший специальное обучение и имеющих право на проведение обучения других сотрудников по определенным продуктам или темам.

 

Основными критериями при отборе кандидатов на внутренних тренеров являются следующие личностные характеристики сотрудников:

После успешного прохождения собеседования с сотрудниками подразделения, отвечающего за обучение, кандидат во внутренние тренеры, включается в группу сотрудников, для которых проводится дополнительное специализированное обучение. Оно должно учитывать особенности технологии преподавания и передачи знаний, и может проводиться либо сотрудниками специализированных сторонних компаний, либо сотрудниками предприятия, имеющими соответствующие компетенции.

 

По итогам обучения внутреннего тренера формируется, согласовывается с руководством и утверждается программа обучения, по которой будет проводиться обучение других сотрудников предприятия. Программа должна включать в себя описание форм обучения (мини-лекции, тренинги, консультации, практические занятия, совещания и т.д.), периодичность обучения, порядок внесения изменений, порядок проведения аттестации, порядок и размер дополнительной оплаты внутреннему тренеру и т.д.

 

Также внутреннему тренеру желательно дать документальное свидетельство, подтверждающее его право на проведение обучения. 

 

Обучение сотрудников должно осуществляется в рабочее время. Во многих компаниях зачастую очень сложные условия для проведения обучения  – нет выделенного помещения или нехватка времени на проведение обучения, обусловленная напряженным режимом работы, как у внутренних тренеров, так и у обучающихся. Поэтому руководителю HR-подразделения, отвечающего за обучение, необходимо проводить соответствующую организационную работу по выделению ресурсов, необходимых для организации обучения и проведения аттестации.      

 

Однако надо обратить внимание на один любопытный факт, связанный с внутренним обучением. Если каким-то теоретическим знания и навыкам специалистов по взаимодействию с торговыми сетями можно учить внутренними тренерами, то применять такой инструмент, как наставничество, фактически не получится. 

   

Дело в том, что при наставничестве есть определенный цикл обучения, которое должен проводить наставник:

Так вот, такой алгоритм не работает при работе с байерами.  Дело в том, что байеров тоже учат, и учат очень профессионально. Обычно обучение проводят два профессиональных тренера-психолога, один из которых является визави, а второй корректирует поведение байера во время ролевых игр. Обучение длится до тех пор, пока поведение байера на переговорах будет не соответствовать корпоративному стандарту той или иной сети. 

 

В итоге, особенностями проведения такого обучения являются очень небольшая подверженность байера внешнему давлению и эмоциональному влиянию, а также четкое понимание и применение поведенческих скриптов в той или иной ситуации. Как только руководитель приходит на переговоры к байеру вместе с КАМом, байер будет с ним общаться совершенно по-другому, чем, если бы КАМ пришел один. Так что наставнику не представится возможность лично продемонстрировать «технику» переговоров, КАМ обязательно столкнется с совершенно другим поведением байера. И даже «отмолчаться» наставнику не удастся – байер обязательно применит техники вовлечения руководителя, т.к. именно этому их и учили.  

 

 

При реализации стратегии на обучение персонала через тренинги,  HR-специалисты, прежде всего, сталкиваются с проблемой наиболее эффективного выбора и оценки эффективности проведенного обучения. 

 

Для того чтобы «продать» слушателям знания и навыки, необходимые для успешной работы с торговыми сетями и повысить тем самым эффективность тренинга, любой бизнес-тренер сам должен быть хорошим продавцом и иметь личный успешный опыт продаж, как в торговые сети, так и опыт «продаж» знаний и навыков другим людям. Тогда у такого тренера никогда не будет ситуации, когда в обратной связи слушатель пишет «Мне тренинг понравился, в работе ничего применять не буду». Поэтому при выборе тренинга, HR-специалисту необходимо обязательно обратить внимание на личный практический опыт продаж выбранного бизнес-тренера, опыт его преподавания и желание делиться своими знаниями с другими людьми. 

 

Сегодня на рынке можно найти тренинги разной сложности, направленные на повышение навыков, необходимых для успешного сотрудничества с торговыми сетями. При выборе уровня сложности тренинга, всегда необходимо идти от простого к более сложному. Тогда эффективность обучения будет выше. 

 

Вообще, для проведения успешных переговоров с торговыми сетями необходимы «всего» две вещи. Во-первых, знание переговорных техник и практик, а также особенностей их применения и нюансов, связанных с торговыми сетями. И, во-вторых, опыт и практические навыки применения этих теоретических знаний на практике. 

 

Итак, какими базовыми навыками должен обладать сотрудник, прошедший обучение? Для понимания, необходимо понять, что же в итоге происходит на переговорах и проанализировать переговоры с точки зрения определенных значимых областей пересечения интересов КАМа (ключевого менеджера по переговорам с торговыми сетями) и байера: 

 

Именно в этих трех ключевых областях специалист по переговорам с торговыми сетями и должен хорошо разбираться.

 

Отсюда и логика обучения. Сначала КАМа нужно учить базовым вещам, относящимся к классическим рациональным переговорам – подготовке коммерческих предложений и презентаций, планирование встречи, отработке базовых навыков и стандартов переговорам. Затем идет непосредственная отработка навыков, например,  с помощью Тренажера переговорщики или других инструментов.

 

После освоения базовых навыков и стандартов, необходимо прохождение более сложного уровня, усиливающего компетенции, связанные с правильной разработкой и применением  более сложных, но эффективных стратегий. Это могут быть вопросы эффективного управления отдельными категориями и отдельными торговыми сетями в целом. Здесь нужны навыки по созданию стратегий.

 

Хочется отметить один нюанс, связанный с обучением руководителей отделов продаж и специалистов по переговорам с торговыми сетями. Всегда удивляет, тот факт, что сотрудников практически ни в одной компании не учат такому важному навыку, как стратегическое мышление, а если и приглашают каких-то внешних преподавателей, то никогда этот навык не привязывается к должности и функционалу, выполняемому сотрудником на рабочем месте. А ведь «правильное» принятие решений должно являться ключевым навыком не только топ-менеджеров и руководителей любого уровня, но и специалистов по сложным переговорам с торговыми сетями. По моему мнению, это связано с тем, что стратегическое мышление довольно непросто систематизировать и на эту тему существует очень немного книг и учебных материалов, в отличие, например, от тех же продаж, поэтому многим людям сложно самостоятельно получить какую-либо системную информацию о развитии навыков стратегического мышления.

 

И венцом обучения КАМа должны стать техники и навыки, направленные на развитие эмоционального интеллекта и компетенций в области психологии. Только специалист, имеющий хорошие компетенции во всех вышеуказанных областях, способен эффективно проводить переговоры с торговыми сетями. При этом любое обучение с лихвой окупается за счет полученных «лишних» 0,5-1% при переговорах о финансовых условиях. 

    

И еще несколько важных слов о разнице между открытым и корпоративным тренингами. В открытых тренингах присутствуют сотрудники нескольких компаний, а в корпоративных – сотрудники только одной компании. Вроде бы, какая разница – наработка навыков продаж для одной компании или для нескольких. 

 

На самом деле, разница в этих тренингах огромная. Дело в том, что абсолютно у каждой компании есть свои особенности, отражающиеся на продажах. Это и порядок принятия решения, и стратегия компании в области продаж и персонала, и особенности документооборота и бизнес-процессов, и видение топ-менеджеров и владельцев бизнеса на развитие бизнеса и организацию продаж, и, естественно, накопленный практический опыт продаж и сотрудничества с клиентами и торговыми сетями, а также специфика корпоративной культуры. 

 

Когда ты на тренинге идет работа с людьми из разных компаний, у тренера обычно нет возможности «подстроиться» под специфику конкретной компании и ему приходится давать базовые вещи и отрабатывать с людьми базовые навыки, связанные с продажами и их сопровождением.

 

Однако если тренер-эксперт готовит проведение тренинга для какой-то конкретной компании, предварительно изучает ее историю, стратегию и тактику, а также особенности ее бизнеса и ее персонала, то он,  как специалист, можешь дать такой компании гораздо больше.  Акценты и рекомендации бизнес-тренера, который учитывающие специфику конкретной компании, всегда более конкретны и более эффективны. Поэтому часто попытка сэкономить на обучении (а открытый тренинг, как правило, дешевле корпоративного),  не позволяет достигнуть максимально возможного эффекта от проводимого обучения. 

 

Еще одним важным моментом, который HR-специалистам необходимо учесть при организации обучения через тренинги, является понимание ими того, как и в какой период будет оцениваться эффективность обучения. И это необходимо понять уже до начала обучения. Если речь идет о развитии каких-то навыков и компетенций, то необходимо сначала протестировать их до обучения, затем сразу после обучения и, желательно, повторить тестирование через 3-6 месяцев.

 

Заказывая обучение, связанное с продажами, HR-специалисты должны заранее продумывать, какие результаты им нужны, и обязательно согласовывать эти желаемые результаты с тренерами и своим руководством. Конечно, профессиональный бизнес-тренер перед проведением обучения всегда сам уточнит все вопросы, связанные со спецификой обучения и оценкой его эффективности, но HR-специалистам всегда нужно понимать, что «просто обучение продажам» никогда не даст «просто увеличение продаж». 

 

 

Есть еще одна тема, связанная с проведением обучения и ответом на вопрос: «Когда лучше всего учить сотрудников?» 

 

Конечно же, учить сотрудников нужно постоянно, если есть такая возможность. Однако если говорить о проведении тренингов, то есть месяцы, в которых проведение обучения происходит эффективнее всего. И это, конечно же, январь и, в чуть меньшей степени, февраль. 

 

В январе сотрудники приходит на работу отдохнувшими, с новыми идеями и новыми надеждами и позитивным мышлением. Они эффективное воспринимают проводимое обучение. Плюс не надо забывать, такую вещь, как сезонность бизнеса. В очень многих видах бизнеса, особенно в b2b-продажах, именно в январе возникает определенный спад в продажах. А значит, сотрудники могут пройти обучение, без особого отвлечения от своих непосредственных обязанностей. В феврале и марте люди уже «втягиваются» в работу плюс бизнес оживает. Летом, когда люди в отпусках или только думают об отпуске, эффективность обучения осложняется повышенной нагрузкой на персонал (людям приходится замещать ушедших в отпуск сотрудников).

 

Осень тоже хорошее время для обучения, однако,  оно должно быть корректирующим, т.к. если начать учить людей, особенно продажам, осенью, то результат от обучения компания получит только в конце года, когда сложно повлиять на выполнение годовых планов.  Так что основной фундамент для обучения нужно закладывать именно в январе и феврале.

 

Практика показывает, что компании-поставщики, которые системно на протяжении длительного времени тратят усилия на повышение уровня профессионализма своих сотрудников, получают не столько определенные конкурентные преимущества, сколько долговременное доминирование в своем сегменте бизнеса. И если руководство предприятия ставит перед собой стратегические цели по расширению бизнеса, то без организации процессов по обучению сотрудников и управлению знаниями просто не обойтись