Как коммуницировать с рынком, чтобы продать инновационный продукт
Будучи руководителем службы маркетинга ЗАО НТ-МДТ (крупнейшее российское предприятие по выпуску оборудования для наноиндустрии), я очень хорошо понимаю, насколько сложно для стартап-команды наладить работу отдела маркетинга, отдeла PR поначалу, когда бизнес только запускается.Поэтому хотелось бы завести разговор о том, как должно работать в инновационной компании коммуникационное подразделение. Потому что то, как компания будет взаимодействовать с внешним рынком, определит ее успех в долгосрочной перспективе.
Я сформулировал "три золотых правила" для взаимодействия с аудиторией и с рынком инновационной компании. О первом из них («Послание рынку должно изменить рынок») я писал , идея его проста: послание к рынку должно быть таким, чтобы максимально легко войти в новую привычку людей, потому что обычно устоявшиеся привычки людей защищают сами себя от любых вторжений извне и от попыток изменить их.
Второе "золотое" правило можно назвать как "Один поэт + три офицера".
Построение команды – это обычный путь и обычная обязанность любого стратегически мыслящего руководителя. Однако в коммуникациях в инновационной сфере есть ряд особенностей, которые сильно осложняют эту «обычную» процедуру. Особенности построения коммуникаций в хайтеке таковы:
- Во-первых, руководство предприятия, как правило, сильно недооценивает значение внешних (и, тем более, внутренних) коммуникаций для своего бизнеса. Если руководитель или несколько основных «принимателей решений» имеют научный или инженерный бэкграунд, они направляют основные усилия на разработки (установка: «мы сделаем уникальный продукт, и он будет сам себя продавать»).
Если предприятием руководят люди от производства, особенно советской школы, они мыслят в категориях формального производственного плана и отодвигают вообще всю сбытовую составляющую бизнеса.
Наконец, управленцы с современным экономическим типом мышления делают упор на собственно продажах и часто не понимают связи между имиджевыми, брендинговыми коммуникациями (условно «PR») и узконаправленной «обработкой» людей с деньгами (этим вторым типом коммуникаций занимаются «продажники», а то, зачем нужны специалисты других профилей, приходится специально объяснять и доказывать).
- Во-вторых, инновационный бизнес часто начинается с очень небольших оборотов, поэтому команда, отвечающая за коммуникации, не может сразу быть большой. В процессе роста бизнеса объемы коммуникаций обычно растут заметно быстрее, чем психологическая готовность руководства расширять штат.
- Инновационный продукт часто требует специальных знаний для своего продвижения, соответственно, сотрудники должны не только иметь навыки для коммуникаций, но и дополнительное специальное образование.
Я попробую говорить на конкретных примерах из жизни нашей фирмы. Расскажу о том, как формировалась наша команда внешних коммуникаций в НТ-МДТ.
В конце 90-х – начале 2000-х годовой оборот компании составлял 3-7 млн долл. В то время в структуре отдела маркетинга (который выполнял большую часть функций маркетинговых коммуникаций) находились несколько специалистов по продажам, специалист по выставочной деятельности, аналитик и дизайнер, отвечающий за весь цикл создания рекламной продукции. Руководил подразделением человек с фундаментальным физическим образованием и хорошим опытом работы в маркетинге на B2C рынке. Функции имиджевых коммуникаций полностью лежали лично на генеральном директоре компании.
В 2004 в связи с расширением продуктовой линейки стало очевидно стремление выйти на новые рынки, и, как следствие, увеличилась нагрузка на маркетинговую команду. Было выделено подразделение маркетинга и рекламы. Кроме названных позиций – администратора выставочной деятельности, аналитика и дизайнера, добавилось два новых специалиста – копирайтер и менеджер по рекламе.
Главные проблемы, с которыми мы столкнулись на этом этапе:
- наши новые продукты существенно опередили развитие отрасли в целом. В 2004-м слово «нанотехнологии» не знал почти никто не только в России, но и в мире, мы же пытались делать оборудование для индустрии. Мы поняли, что нам необходимо значительную часть усилий тратить еще и на "образование" потенциальных покупателей и, по сути, на формирование рынка.
При этом сами специалисты, занимавшиеся рекламой и маркетингом, не имели специальных знаний в области нанотехнологий. Они же "пиарщики"! Из-за этого постоянно присутствовал некий элемент «ущербности» маркетинга, который отчасти поддерживался руководством и специалистами-разработчиками, имевшими необходимые специальные знания.
- разработчики новой продукции традиционно ориентировались на «погоню» за опережающими в техническом отношении американскими конкурентами (на тот момент на рынке был монополист – американская компания, имевшая долю рынка больше 80%). И любые новые решения, отличающиеся от маркетинговой линии главного конкурента, встречали колоссальное внутреннее сопротивление у команды разработчиков и основной части руководства. Что было с этим делать? Как можно было убедить нанопроизводителей, что "российское" - не значит "плохое"?...
- сложился «замкнутый круг»: когда специальное маркетинговое подразделение было только сформировано, весь груз креативности остался на бывшем руководителе - он одновременно обеспечивал некий необходимый для повседневной работы минимум политической поддержки у высшего руководства.
Поскольку в целом доверие руководства к маркетинговому подразделению было низким, никаких долгосрочных проектов запланировать и реализовать было нельзя. Соответственно, не было наглядных и очевидных результатов, которыми можно было бы поднять авторитет подразделения. Приходилось тратить много сил на решение текущих задач и не оставалось сил на креатив и стратегию.
Проблем было много. Принципиально изменить ситуацию помогли два экстремальных периода в жизни компании – два «тучных» и два «тощих» года.
В период 2004-2007 гг. мы вышли на резкий рост объемов продаж. В 2007-м, после объявления нанотехнологий приоритетной линией развития, вырос объем заказов в России (которые проще обрабатывать, дешевле доставлять, поддерживать, обслуживать и т.д.).
Внимание высшего руководства было сосредоточено на запуске новой линии продукции и у маркетингового подразделения появилась возможность провести стратегический анализ и попытаться-таки креативно двинуть новый продукт на рынок. Был расширен штат, в частности, усилена креативная группа.
А главное, появилась возможность спокойно поработать в течение года над небольшим пилотным проектом, и эта работа дала огромный аналитический материал, который лег в основу самых разных инструментов внутренней оптимизации.
Главным результатом пилотного проекта стало то, что удалось однозначно связать имиджевую часть коммуникаций с показателями эффективности коммерческой деятельности – объемом продаж, количеством заказов, долей повторных заказов. Такой "пакет доказательств" а) помог почувствовать уверенность в своих силах всем участникам коммуникационной команды и б) показал путь для предметного и конструктивного обсуждения с руководством более масштабных коммуникационных мероприятий.
Это были, как я рассказал, два "тучных" года. А потом грянул кризис, и мы начали "худеть".
Так как мы были экспортером, мы испытали серьезный удар от падения мирового рынка. В этот период все наработки «тучных» лет очень пригодились.
В маркетинговом подразделении свернули креативность и мобилизовали организационный потенциал на то, чтобы доказать руководству, что подразделение боеспособно при любом уровне бюджета. Было предложено использовать наработанную систему мониторинга эффективности и направить машину коммуникаций на максимизацию продаж 2009-го.
Поскольку система показателей была простой, понятной и логически непротиворечивой, руководство дало «добро» на работу в режиме zbb (zero-based budgeting) без сокращений в штате. Этот режим работы мотивировал к поиску малобюджетных, желательно бесплатных инструментов, и такие инструменты были задействованы (Интернет, не-рекламные публикации в СМИ, оптимизация внутренних коммуникаций). Весь креатив был нацелен на поиск все новых способов сделать бесплатную информационную волну.
Результаты 2009 года (сохранение объема продаж на уровне 2008-го) обеспечили коммуникационному подразделению не только выживание в структуре компании, но и значительный рост внутреннего авторитета и доверия.
И хотя в 2010 сохранился режим жесткой бюджетной экономии, большинство инициатив по развитию коммуникаций хотя бы обсуждались. Общий бюджет вырос незначительно, но квалификация специалистов, прошедших через «горнило кризиса» повысилась очень заметно.
Итак, это была практика. Теперь немного обобщенной теории о правиле, которое я назвал "один поэт+три офицера". Сейчас поймете:)
 |
В конечном итоге, команда коммуникационного подразделения инновационной компании должна включать две основные группы компетенций: а) креативные; б) менеджерские.
Причем все-таки ведущую роль - у менеджеров («поэтов»): с плохим посланием трудно рассчитывать на успех. Но если послание идеально и при этом нет исполнителей («офицеров»), готовых упорно и повседневно стократно и тысячекратно повторять это послание для рынка, в этом случае провал гарантирован.
Креативный (имеющий знания в сфере деятельности компании) специалист крайне важен для коммуникаций. Но еще важнее выстроить систему из надежных, ответственных менеджеров, готовых выполнять приказ и способных организовать работу низкоквалифицированных сотрудников.
Понятно, что задачи и проекты, направленные на изменение привычек и стереотипов у большинства потребителей - это задачи, сопряженные с огромным уровнем стресса. Человек должен обладать большой психической устойчивостью, умением «держать удар», а также уметь работать в условиях когда «все против тебя». В таких условиях не до креативности!
Поэтому на начальном этапе развития коммуникаций компетенции «поэта» и «офицера» могут совмещаться в одном человеке, но по мере роста объемов задач разумно иметь в команде грамотного и талантливого «поэта» (копирайтера, дизайнера), работу которого будет организовывать и стыковать с текущими запросами подразделения и «политикой партии» опытный «офицер»-менеджер.
10/09/2012