Елена Ленсу: «В кризис на развитие и обучение персонала нужно тратить еще больше»

Пожалуй, самый острый вопрос, который волнует большинство работодателей в период кризиса, – что делать с персоналом: сокращать или, наоборот, набирать, искать лучших специалистов на рынке, пересматривать условия работы? За ответами наш журнал обратился к hr-директору кадрового агентства HR MINT, гештальт-терапевту, практическому психологу и организационному консультанту Елене Ленсу.

Ленсу Елена Юрьевна – hr-директор кадрового агентства HR MINT, гештальт-терапевт, практический психолог, организационный ­консультант.

Имеет восемь лет опыта в hr (поиск, оценка, адаптация, обучение и удержание персонала), пять собственных разработанных систем подбора и оценки сотрудников, 33 собственные внедренные системы финансовых и не финансовых мотиваций, 305 закрытых вакансий (headhunting и поиск со свободного рынка). Среди клиентов – Coca-Cola, Johnson&Johnson, Forex4you, ­Агентство Action, МНОГОru и другие.

– Елена, один из основных вопросов, который сейчас волнует всех работодателей, – как выстроить работу с персоналом в кризис?

– В сложных экономических условиях нужно сосредоточить свое внимание на двух основных аспектах. Первый – это удержание качественных специалистов, лояльных вашей компании. Их можно вовлечь в антикризисную программу, которая должна быть разработана.

Второй – это минимизация рисков возникновения конфликтов с людьми, которых вы, возможно, будете сокращать. Сокращение обычно ведет либо к выплатам, либо к скандалам. Поэтому нужно продумать способы расставания с минимальными финансовыми и эмоциональными ­затратами.

Ситуации, когда человек понимает, что он недостаточно эффективен, и уходит сам, встречаются крайне редко. Немногие руководители умеют подвести человека к пониманию того, что он, как работник, неэффективен, а потому ему лучше уйти. Тем более что в период кризиса все будут держаться за работу и говорить: «Сейчас-сейчас. Прям три минуты, и я буду эффективен. Подождите еще немножко».

Такое количество слез, страданий и переживаний кадровая служба встречает только в кризисное время. Люди понимают, что не справляются, боятся безработицы и начинают держаться за свое место. Но это не значит, что они в действительности работают лучше. Точнее, они ­работают, ­возможно, на 10% лучше, а вам нужно на 30% и более.

Руководитель должен задать себе два вопроса: кто те 20% людей, которые зарабатывают мне 80% денег, и что я буду делать с этими людьми (т.е. какую систему мотивации и удержания я буду использовать)? Причем это следовало сделать, как говорится, еще вчера. Важно понимать, что в период кризиса очень многие компании будут находиться в замороженном состоянии. Они будут бояться что-либо делать, будут сидеть и ждать, что кризис вот-вот пройдет. А чтобы быть ­конкурентоспособным, чтобы быть на шаг впереди, нужно что-то делать уже сейчас.

Если вы будете откладывать на завтра, на послезавтра, на следующую неделю, то учтите, что чем дольше вы откладываете, тем сложнее будет потом. Потому что все сотрудники живут в социуме. Они смотрят телевизор, слушают новости и понимают, что времена меняются. И если руководство ничего не говорит, не поясняет, какая у компании стратегия, то на работников это оказывает крайне негативное влияние. Им нужно рассказывать о ситуации, в которой находится организация, о том, что происходит с рынком и с компанией на этом рынке.

– А если все совсем плохо, об этом тоже нужно сказать прямо и открыто?

– Разумеется, до сведения сотрудников нужно донести вероятное развитие событий в случае, если не будут приняты антикризисные меры. Люди должны понять, что может случиться, если они сейчас не начнут работать или не увеличат свою эффективность. Не следует бояться ­говорить о том, что может случиться что-то плохое.

– Кризис, как известно, это не только трудности, но и возможности. Думаю, что будет правильно рассказать сотрудникам не только о плохом варианте развития событий, но и о хорошем.

– На нашем постсоветском пространстве нужно бы менять концепцию мотивации и начать использовать не только кнут, но и пряник. Но в России даже пряник твердый. Да, людям нужно рассказывать про то, что может случиться, но им следует показывать и возможности, перспективы. А чтобы они воплотились в жизнь, людям необходимо ставить чек-поинты, цели и задачи, согласно которым они будут двигаться. Потому что человек, который находится в состоянии неопределенности, начинает сомневаться: «Сегодня я делал это. А будет ли это эффективно? Я не знаю. А может, я вообще ничего не буду делать, чтобы ничего не ­испортить?»

Если вы не рассказываете людям, куда движется компания, какие принимаются меры, какова ситуация и что случится, если работа будет неэффективной, то сотрудники от страха сделать что-то не так вообще перестанут работать. А такая ситуация суперопасна, потому что демотивация – это вирус. «Заболевшие» ходят по курилкам, распространяют какие-то слухи, которые потом еще и гиперболизируются. Мы же любим драматизировать, это часть нашей ментальности. И если руководители компании и подразделений не будут рассеивать такие гипотетические ожидания, не будут рассказывать, как компания планирует жить дальше, то они столкнутся с тем, что люди не будут работать, а станут обсуждать слухи и тревожиться. В состоянии тревоги никто хорошо не работает. Какой-то краткий период – возможно, а потом все начинают болеть, ­впадать в депрессии и тому подобные состояния.

– Как именно доносить до сотрудников информацию о работе компании? Собирать их в одном месте в одно время или лучше ­довести ее через руководителей подразделений?

– Ответственность ложится на всех руководителей. Они должны уметь управлять в меняющихся условиях. Необходима четкая инструкция по поводу того, как все руководители будут действовать, если к ним приходит человек и интересуется судьбой компании. Руководители не должны впадать в ступор и говорить: «Подожди минутку, мне надо проконсультироваться».

У многих менеджеров по продажам есть папка, в которой собраны претензии клиентов к выпускаемому продукту (товару, работе, услуге). И он всегда знает, что ответить, если подобные заявления будут поступать. Такая же папка, по сути – кризисная инструкция, должна быть и у каждого руководителя и сотрудника кадровой службы. Он должен знать, что ответить на тот или иной вопрос, включая общую концепцию развития ­компании. Работники должны понимать, что всем им говорят одно и то же.

Не лишней будет проработка ситуации с конкретным руководителем подразделения, когда директор компании совместно с кадровой службой начинает задавать ему те вопросы, которые могут возникнуть у сотрудников. Никто не задаст более изощренные вопросы, чем директор. Даже если в компании 10 руководителей подразделений, это займет два часа, но убережет от очень большого количества проблем, ­вопросов и ­недопониманий.

– Многие работодатели считают, что в кризис легче находить новых работников, поскольку кандидатов становится больше. Так ли это?

– К сожалению, это миф. Количество кандидатов на рынке и правда увеличивается, а вот качество – нет. Причина в том, что компании, которые проводят сокращения, никогда не будут увольнять эффективных специалистов, которые приносят максимальный доход.

Условно говоря, кризис – это повод почистить ряды. Нам кажется, что на рынке много специалистов, но качественные ли они – очень большой вопрос. По своему опыту могу сказать, что весьма редко они и вправду хороши. Единственное исключение, когда на рынок выходят качественные специалисты, – это банкротство организации. Поэтому я рекомендую отслеживать компании своего сегмента. Если у них возникнут серьезные проблемы, вы сможете сразу забрать людей с рынка. Не нужно ждать, пока их кто-то начнет покупать. Есть смысл отслеживать интересных специалистов в небольших фирмах, компаниях, у которых нет ­инвестиций, а также у организаций со слабой позицией на рынке.

– А можно ли сэкономить на обучении и развитии персонала в период кризиса?

– Как раз наоборот. На развитие и обучение персонала придется тратить еще больше. Объясню почему.

В условиях кризиса необходимо повышать конкурентоспособность компании, улучшать качество услуг, предоставляемого сервиса. А для этого придется повышать квалификацию специалистов. Профессионалы, которые обслуживают ваших клиентов, должны быть максимально эффективны.

Очень многие компании в период кризиса впадают в растерянность или вообще замирают. Представьте замершее конкурентное пространство, в котором только ваша компания рекламирует себя, вкладывает в привлечение и т.п. При этом клиенты во время кризиса выбирают самые стабильные компании. И если организация популярна, у нее прекрасный сервис, то вероятность, что выберут именно ее, значительно повышается. А сервис и развитие дают ваши команды. Принцип трех «К» – команда, команда, команда – никто не отменял.

Кризис – это время, когда вы можете найти в своих рядах очень много талантливых сотрудников, которые знают свои зоны развития. Их можно просто переквалифицировать. Такая стратегия оптимизации очень популярна, поскольку позволяет сохранить штат и не потерять качественных специалистов, лояльных компании.

Поясню на примере кадрового агентства. Специалиста, который занимается подбором персонала, можно перевести в продажи, поскольку hr и рекрутеры умеют осуществлять двойные продажи. С одной стороны, они продают компанию кандидату, с другой – кандидата компании. Соответственно, такому работнику будет довольно просто перейти с одной позиции на другую. И это станет своего рода оптимизацией. Кстати, в прошлый кризис многие тоже меняли профессию, в частности, становились прекрасными «продажниками», т.к. во время кризиса компании обычно усиливают именно отдел продаж.

– Еще одно распространенное мнение, что мотивировать работников в кризис становится проще. Так ли это?

– Многие действительно думают, что в период кризиса сотрудники будут держаться за свои места и радоваться, что их не увольняют. Какой смысл их мотивировать? Но, к сожалению, это не так. Сотрудников надо мотивировать больше.

Но нужны правильные мотивационные системы, которые увеличивали бы лояльность сотрудников к компании. Каждый работник должен понимать, что что-то может пойти не так, но он будет прилагать все ­усилия, чтобы это изменить.

Опять же приведу пример. В сложные экономические периоды у многих организаций возникает кассовый разрыв, когда прямо сейчас платить зарплату нечем, но через две недели деньги точно будут. Нелояльные работники, скорее всего, демотивируются и уйдут к конкуренту. А лояльные мотивированные специалисты, понимающие, что они отвечают за какую-то часть бизнеса и вместе со всеми идут к конкретной цели, обязательно останутся и за эти две недели заработают еще больше, чтобы подобного не повторилось. Конечно, компания потеряет часть команды. Но задумайтесь, нужны ли вам нелояльные люди в сегодняшней ситуации?

– Мне кажется, что даже нелояльные сотрудники, опасаясь массовой безработицы, в такой ситуации тысячу раз подумают, перед тем как уйти из компании.

– Массовая безработица – это еще один миф. Кадровый голод в современном мире никто не отменял. Даже если все компании вдруг сильно сократят свой штат, дефицит людей, которые должны будут закрывать вакансии, никуда не денется.

Во время прошлого кризиса многие тоже боялись безработицы. Да, ее уровень немного увеличился, но остался в разумных экономических рамках. Ничего ужасного тогда не происходило. Не произойдет и сейчас.

Многие руководители тоже предрекают массовую безработицу и считают, что в такой ситуации можно не мотивировать персонал, а говорить: «Радуйся, что ты работаешь». Но, к сожалению, это не способствует совершению трудовых подвигов. Поэтому мотивация в кризис должна быть лучше, чем в безоблачные экономические периоды. А когда говорят: «Я не буду мотивировать, потому что сейчас массовая безработица», то делается только хуже. Человек не будет работать лучше. Он будет просто работать, чтобы не потерять свое место. Вам нужны такие ­сотрудники?

– Немотивированные работники действительно неэффективны. Но, возможно, мотивация появится, когда начнут снижаться ­зарплаты в компаниях-конкурентах?

– Снижение зарплат – такой же миф, как и массовая безработица. Зарплаты снизятся только в рекламной сфере, да и то незначительно. Там за последние три года они настолько выросли, что это будет, скорее, логичным, чем кризисным снижением. А вот массового сокращения зарплат не будет. Не было его и в предыдущие кризисы. Отдельные организации действительно снижали. Но это не значит, что произвольная выборка компаний, например, в Москве отразит эту тенденцию.

Более того, в новых экономических условиях на удержание персонала нужно будет тратить больше. Это необходимо для того, чтобы эффективные сотрудники, которые приносят максимальную прибыль, не ушли к конкурентам. На рынке будет серьезная борьба за хороший персонал. Ведь сейчас как раз то время, когда требуется кадровое усиление.

Именно поэтому будет расти стоимость услуг кадровых агентств. Предположим, вы хотите переманить откуда-то сильного специалиста. Я обычно использую слово «схантить»1. Так вот, эти услуги будут стоить дороже. Сегодня «схантить» человека намного сложнее, чем до кризиса. Потому что сейчас люди хотят стабильности. Поэтому нужно выбрать грамотный подход и долго «раскачивать» человека, чтобы все-таки его «схантить». К этому нужно быть готовым.

– А как правильно мотивировать сотрудников в кризис?

– Мотивация для каждого сотрудника, который остается, в кризисное время должна быть более четкой и быть привязанной к системам показателей эффективности. Имплементация любой системы, в том числе мотивации, в первую очередь вызывает возражение, сопротивление. И чтобы этого не возникало, нужно выделить ключевые группы персонала – до кого вы сначала доносите нововведение, а также понять, как вы будете доносить. То есть необходимо четкое понимание того, как правильно имплементировать новую мотивационную систему, потому что люди активно сопротивляются, даже если вам кажется, что это не так. Работники общаются между собой, обсуждают новости, положение в компании и много чего еще. Я могу долго рассказывать, о чем говорят сотрудники, ведь они приходят к нам на собеседование и охотно делятся своими мыслями.

Каждый сотрудник должен осознавать свою ответственность за командный результат. Фраза «ты допустил ошибку, это плохо» некоторых может мотивировать, но большинство сотрудников на нее особо не реагируют. Лучше сказать примерно так: «Есть система, и ты – ее часть. Эта система движется к определенной цели. И когда ты начинаешь плохо работать, вся система дает сбой. Поэтому если ты не будешь достигать своих показателей эффективности, то вся система будет страдать. А это – условие для привлечения к командной ответственности».

Если у вас нет показателей эффективности, то сейчас самый подходящий момент для их внедрения. Я надеюсь, что у многих есть что-то похожее на KPI или какая-то переменная, которая показывает результат сотрудника. У кого есть такие показатели, их нужно пересмотреть на предмет актуальности. У кого нет – задаться вопросом: а почему у многих есть, а у меня нет? Может, это и правда работает?

У меня часто спрашивают: «А как, например, бухгалтерам задать показатели эффективности? Они же продажами не занимаются. Они не маркетологи, у которых можно отследить количество контактов». Но бухгалтер – тоже сотрудник, отвечающий за определенный участок работы. Что он должен делать хорошо, чтобы на счете компании быстро появлялись деньги? Не допускать ошибок, вовремя и правильно составлять документы, выстраивать правильные коммуникации с налоговой инспекцией, с подрядчиками и так далее. Все это можно отследить. Если у бухгалтера не будет показателя, на который он должен ориентироваться, он все равно будет что-то забывать. Потому что когда человек допускает ошибку, ему кажется, что ничего страшного не происходит. А когда каждый человек в системе делает хотя бы одну ошибку, для компании это уже большая проблема. Понятно, что мы не роботы и всегда будем допускать промахи, но ориентация на минимизацию – это очень важно.

– Как во время кризиса привлекать новых сотрудников?

– Сейчас наблюдается огромный поток некачественных кандидатов, особенно управленческих: директоров, руководителей отделов. Могу озвучить некоторые конкретные цифры. Публикация вакансии «менеджер по продажам» за час-два наберет 2–4 отклика. А публикация «руководитель отдела» и выше может набрать от 70 откликов. У нас же все хотят управлять. Работает пусть кто-нибудь другой, а я буду руководить. А как этого добиться? Либо свой бизнес открыть, либо пойти работать директором, руководителем. Из-за такого положения вещей придется тратить очень много времени и сил на отбор кандидатов на руководящие позиции.

– Можно ли что-нибудь сделать, чтобы времени на отбор тратилось меньше?

– Ввести четкие критерии. Прежде всего определиться, какой именно специалист нужен: с каким опытом работы, какими компетенциями, какие задачи он будет решать, какие предыдущие достижения вы будете оценивать.

Чтобы сократить поток людей, поставьте «галочку» «сопроводительное письмо» в объявлении и напишите, какое содержание сопроводительного письма вас устраивает. Например, «Приведите примеры достижений, объясните, почему вы откликнулись на данную вакансию». Люди, которые мотивированы прийти именно к вам, напишут это. И напишут правильно. Это будет первый критерий, сужающий поиски.

Следующий критерий – телефонное интервью. Здесь тоже должны быть критерии оценки: коммуникативные навыки, умение убеждать и так далее.

При проведении личного интервью у вас должен быть список минимум из 10 компетенций. В кризис особо важно оценить управленческие компетенции. Профессионализм, умение достигать результат – это хорошо. Но вам нужно, чтобы руководитель управлял командой, мотивировал и развивал ее. На вопрос «как вы обучали сотрудников?» он должен ответить не «мы обучали, привлекая тренера», а «я знаю, как внедрить систему, чтобы они обучались. И тогда они будут увеличивать свою ­эффективность».

Кроме того, под управленческими компетенциями я еще подразумеваю стратегическое системное мышление, умение ставить задачи. Люди – особенный материал. С ними нужно говорить, их нужно развивать.

Чтобы минимизировать риски, я советую давать кейс. Составить письмен­ное задание, которое кандидат должен вам выслать. Допустим, план на ближайший месяц на основании каких-то вводных. Тогда вы увидите, как человек рассуждает. Если приоритеты не расставлены, восприятие информации для вас некомфортно, вам что-то не понятно, то такой ­кандидат вам, скорее всего, не подходит.

– Эффективный руководитель обычно обладает нестандартным мышлением. Самый яркий пример последних лет – Стив Джобс. И он вряд ли написал бы стандартное письмо. Не приведет ли наличие большого количества стандартных критериев к тому, что ­нестандартную личность просто не заметят?

– Поставив «галочку» «сопроводительное письмо», вы сможете отсеять хотя бы тех, кто вообще не пишет или ставит «плюсики» или «единички». Если в письме поставить любой символ, то программа его тоже пропустит.

А если человек написал в ином формате или более развернуто, это не значит, что вы не должны его рассматривать. Возможно, кто-то найдет адрес вашей электронной почты или другое средство коммуникации и спросит: «Интересно, зачем вам сопроводительное письмо?» Конечно, таких кандидатов нужно рассматривать. Любой человек, который найдет вас не через объявление на сайте, уже интересен для коммуникации.

– А если речь идет о подборе не руководителей, а обычных ­работников?

– В таком случае воронку нужно не уменьшать, а наоборот увеличивать. Для этого нужно задействовать не один канал – рабочий сайт, а все существующие. Их очень много: социальные сети, рабочие сайты, выступ­ления на целевых конференциях, переманивание сотрудников и прочее.

– Сейчас большой популярностью пользуются коммуникативные тренинги. Для чего они нужны и есть ли вообще смысл их проводить в условиях кризиса, когда денег у большинства компаний и так немного?

– На мой взгляд, деньги на коммуникативные тренинги не будут потрачены впустую. У многих руководителей есть особенность – ставить задачи подчиненным посредством писем. Это не очень правильно. ­Коммуникативный тренинг поможет решить данную проблему.

Сейчас очень важно разговаривать с сотрудниками, объяснять им ситуацию. Если руководители компании и подразделений не будут разговаривать со своими подчиненными, а просто напишут о ситуации в компании и о планах на ближайшее будущее, это не решит проблему. Тревогу снижают коммуникация, ответы на вопросы, постановка четких задач. Когда я знаю, куда идти, мне рассказали, как туда дойти, и дали карту местности, то блуждать я вряд ли буду. Вот и руководителям сейчас нельзя допускать, чтобы их сотрудники находились в неведении. Нужны ­конкретные действия.

Коммуникативные тренинги необходимы еще и для того, чтобы суметь договориться с людьми, которые уйдут из компании. Ведь руководителям придется не только рассказывать о перспективах тем, кто остается, но и договариваться с теми, кто уходит.

– Вы являетесь собственником бизнеса. Расскажите, как отра­зился кризис на Вашей компании и что Вы применили из того, о чем рассказали?

– На нас кризис сказывается, наверно, не так сильно, как на всех остальных. Это связано с тем, что многие компании стараются усилить свой кадровый состав. Поэтому появляется больше заказов.

Что касается принятых мер, то мы усилили популяризацию, привлечение, продажи, интернет-маркетинг. С персоналом мы ежемесячно обсуждаем текущую ситуацию. У нас есть стратегия на будущее: что нас ждет в середине и в конце года. А если мы будем плохо работать, мы вообще закроемся. И даже если это правда, об этом нужно говорить. Я ­придерживаюсь концепции честности.