Как правильно работать с клиентами

Для развития лояльности или приверженности клиентов в компаниях часто проводятся различные целевые программы и PR-мероприятия, но, действуя вне определенной системы работы с клиентами, они не всегда оправдывают поставленные задачи. Между тем, одним из эффективных инструментов, позволяющим развивать лояльность клиентов, являются сегодня корпоративные стандарты работы с клиентами.

Небольшая зарисовка на тему…

1-я ситуация в торговом зале:
Клиент: «Скажите, пожалуйста, у Вас есть в продаже DVD-плееры с функцией «караоке»?»
Продавец: «Весь товар перед Вами! Смотрите внимательнее, на нем так и должно быть написано «караоке».

2-я ситуация в торговом зале:
Клиент: «Скажите, пожалуйста, у Вас есть в продаже DVD-плееры с функцией «караоке»?»
Продавец: «Здравствуйте! Да, DVD-плееры с функцией «караоке» у нас представлены несколькими производителями. Пройдемте поближе к витрине, и я расскажу Вам о них более подробно…».

Давайте задумаемся, в какой из представленных выше ситуаций существует наибольшая вероятность того, что клиент продолжит общение с продавцом и совершит покупку, а не уйдет из магазина с неоправданными ожиданиями и негативными эмоциями? Конечно же, успешное развитие событий, скорее всего, произойдёт во второй ситуации. А чем отличаются друг от друга эти ситуации?

• Действующие лица те же
• Поведение клиента не изменилось
• Продавец, как в первом, так и во втором случае не игнорирует вопрос покупателя, а предлагает ему определенное решение

При этом разница, безусловно, существует и заключается она в качестве работы с клиентом и в отношении к клиенту со стороны сотрудника компании (в данном случае – продавца, обслуживающего покупателя в магазине). Если клиент, обратившись в компанию, встречает доброжелательное к себе отношение, высокий уровень качества товара или услуги, а также высокий уровень обслуживания и сервиса, то он остаётся довольным и удовлетворенным. Но подобная удовлетворенность клиента, возникшая после обращения в компанию, ещё не говорит о том, что он обратится в компанию повторно и не посмотрит в последствии в сторону конкурентов. Дело в том, что удовлетворенность клиента формируется по принципу «здесь и сейчас» и подразумевает отсутствие его вовлеченности и эмоциональной привязанности по отношению к конкретной компании или брэнду: клиент в этой ситуации может неоднократно обращаться в компанию, пользоваться её услугами, но при этом с лёгкостью переключаться на предложения другой компании.

Чтобы подобные ситуации возникали, как можно реже, а круг постоянных клиентов в компании наоборот расширялся необходимо не просто обеспечивать удовлетворенность клиентов, а формировать их лояльность к компании.
 

В отличие от удовлетворенного, действительно лояльный клиент характеризуется следующим поведением по отношению к компании:

• Он регулярно обращается в компанию для приобретения товара или за определенной услугой

• Он активно рекомендует компанию (её продукцию, услуги) своим коллегам, партнерам и друзьям

• Он всегда простит компании отдельные погрешности в работе или небольшие недостатки в обслуживании, если они носят случайный характер, а не перерастают в новый «стандарт» работы

• Он мало чувствителен к рекламным акциям и иным мероприятиям по стимулированию сбыта, проводимым конкурентами

• Он эмоционально привязан, привержен данной компании

Для развития лояльности или приверженности клиентов в компаниях часто проводятся различные целевые программы и PR -мероприятия, но, действуя вне определенной системы работы с клиентами, они не всегда оправдывают поставленные задачи.

Между тем, одним из эффективных инструментов, позволяющим развивать лояльность клиентов, являются сегодня корпоративные стандарты работы с клиентами. Опыт современных российских и западных компаний доказывает, что действующие в компании корпоративные стандарты формируют атмосферу уважения, доброжелательности и профессионализма в отношениях с клиентами, создают систему качественного обслуживания и обеспечивают, тем самым, компании значительное конкурентное преимущество.

Существует несколько основных признаков, которые свидетельствуют о том, что в компании наступило время задуматься о формировании стандартов работы с клиентами, а именно: 

• В компании возрастает число рекламаций и жалоб на качество работы с клиентами

• Компанию по причине нередко возникающих сбоев в системе обслуживания (взаимодействия с клиентами) покидают её постоянные клиенты

• На рынке увеличивается число компаний со сходным набором товаров и услуг, выравниваются предложения по цене и качеству на предлагаемые товары и услуги, а, следовательно, конкуренция переходит в область качественного обслуживания и сервиса

• В компании отсутствует единый корпоративный стиль работы с клиентами, так как каждый сотрудник ведет работу и общение с клиентами в соответствии со своим накопленным опытом и на основе индивидуальных, удобных и понятных ему методов и стилей работы

• Разные продающие подразделения одной сети значительно различаются по стилю и уровню обслуживания, что затрудняет формирование целостного положительного имиджа компании

• В компании существуют, но не имеют статуса утвержденных отдельные правила работы с клиентами, которые не всегда соблюдаются сотрудниками, работающими с клиентами

• В компании не разработаны единые и понятные всем сотрудникам критерии для оценки качества работы с клиентами

Если вопрос внедрения стандартов становится актуальным для компании, то, приступая к их разработке, важно в первую очередь определиться, что именно компания будет регламентировать, внедряя данные стандарты. Так, некоторые компании разрабатывают стандарты, которые распространяются только на frontline -персонал (продавцы, кассиры, менеджеры по продажам) и не распространяются на сотрудников других подразделений (бухгалтеры, секретари, работники склада и т.д.), которые также вступают во взаимодействие с клиентами, но в меньшей степени, чем сотрудники контактной зоны. В таком случае, к примеру, продажа может быть выполнена безупречно, а её сопровождение или постпродажное обслуживание будет оставлять желать лучшего.

Хорошей иллюстрацией такого подхода может служить пример одной из компаний, специализирующейся на установке пластиковых окон. Менеджеры по продажам этой компании, безупречно соблюдая корпоративные правила и технологии взаимодействия с клиентом, осуществляли продажу, а затем в квартиру к клиенту в нечистой обуви и спецодежде не первой свежести прибывала для установки окон бригада из «сервисной» службы и, оставляя после своей работы строительный мусор, удалялась не прощаясь (видимо, по их мнению, по-английским стандартам). Результатом такой работы были жалобы на качество сервиса, регулярно поступающие от клиентов в адрес руководства компании.

В связи с этим ещё на начальном этапе разработки стандартов важно определиться, что и в какой степени влияет на качество работы с клиентами в компании, выявить всех участников процессов взаимодействия с клиентами и разработать стандарты с учетом всех необходимых условий.

Сам же процесс разработки и внедрения стандартов работы с клиентами – это проект, который реализуется внутри компании и наиболее важными его этапами с точки зрения успешного результата являются:

•  Определение целей и основных условий разработки и внедрения в компании корпоративных стандартов работы с клиентами. На данном этапе руководителям компании важно ответить на следующие вопросы: Зачем стандарты работы с клиентами нужны нашей компании? Как должна измениться работа сотрудников и компании в целом с внедрением стандартов? Каким образом будет осуществляться процесс внедрения стандартов, а затем контроль их соблюдения? Каким образом компания будет мотивировать сотрудников на соблюдение стандартов?

•  Формирование рабочей группы по разработке стандартов. Крайне важно, чтобы стандарты не «спускались сверху», а разрабатывались при участии тех сотрудников, для которых они в последствии будут работать. Это позволит, во-первых, глубже проанализировать как типовые, так и сложные ситуации взаимодействия с клиентами, а, во-вторых, снизить возможное сопротивление сотрудников компании на этапе внедрения стандартов (ведь, согласитесь, трудно отвергать то, что ты создал сам).
 

Оптимальный состав рабочей группы проекта может выглядеть следующим образом:

•  Представители со стороны руководства компании

•  Представители со стороны руководителей подразделений, для которых разрабатываются стандарты

•  Представители со стороны сотрудников подразделений, для которых разрабатываются стандарты

•  Специалисты HR -службы компании, участвующие в проекте

•  Внутренний PR проекта по внедрению стандартов. Для того чтобы разработанные стандарты были приняты сотрудниками компании, не позднее, чем за 1-2 месяца до старта проекта необходимо проинформировать коллектив о том, что стандарты работы с клиентами появятся в компании, и работа будет осуществляться в соответствии с ними. Это позволит заранее подготовить сотрудников компании к предстоящим изменениям, а также вовлечь их в процесс формирования стандартов, запросив у них предложения и пожелания по форме и содержанию будущих стандартов.

•  Оценка текущего состояния системы и качества работы с клиентами. Этот этап является отправной точкой в процессе разработки содержательной части стандартов. В результате проведенной оценки можно выйти на понимание того, что должно быть обязательно прописано в стандартах, какие ситуации работы с клиентами отнести к категории «типовых», «сложных», «конфликтных», так как в стандартах в последствии будут прописываться наиболее эффективные технологии (алгоритмы) действий и общения в данных ситуациях. Оценка текущего состояния системы и качества работы с клиентами позволяет также выявить те этапы работы с клиентами, на которых в настоящее время «пробуксовывает» существующая в компании система. И эта информация будет весьма полезна как для разработки стандартов, так и для совершенствования существующих технологий работы с клиентами. Наиболее эффективными методиками оценки в данном случае будут являться:

•  наблюдение и последующий анализ реальных ситуаций работы с клиентами

•  диагностические интервью с сотрудниками контактной зоны и других подразделений, взаимодействующих с клиентами

•  оценка системы и качества обслуживания (взаимодействия с клиентом) методом « Mystery Shopper » или « Mystery С ustomer »
 

•  Выявление сложных ситуаций, возникающих в процессе работы с клиентами. Подобную информацию можно получить от самих сотрудников, работающих с клиентами. В процессе интервью с сотрудниками важно определить и обсудить те ситуации, которые в настоящее время вызывают наибольшие сложности в процессе работы с клиентами. После этого необходимо определить те наиболее эффективные действия, которые позволят разрешать подобные сложные ситуации при их возникновении, а затем закрепить это в стандартах. Тем самым, с внедрением стандартов сотрудники получат определенный инструментарий, который позволит им быть максимально подготовленными и действовать наиболее уверенно и успешно при возникновении сложных ситуаций в работе с клиентами.

•  Разработка структуры и содержания стандартов работы с клиентами (корпоративного регламента). Планируя структуру и содержание стандартов важно понимать, что в зависимости от специфики деятельности компании они будут различны. Так, к примеру, если компания работает с конечным потребителем (сфера B 2 C ), то стандарты работы с клиентами могут быть прописаны достаточно подробно (детально), вплоть до конкретных речевых стандартов в определенных ситуациях взаимодействия с клиентом. Если же компания работает, к примеру, в сфере B 2 B продаж, то в этом случае в стандартах наиболее целесообразно прописывать конкретные технологии (или алгоритмы) взаимодействия с клиентом на каждом этапе продажи, при этом речевые модули прописывают только для наиболее сложных этапов или ситуаций. В сервисных центрах, обслуживающих автомобили известного немецкого авто-концерна одно из правил, описывающих стандарты обслуживания клиентов, выглядит, к примеру, следующим образом: «Мастер, который сопровождает ремонт машины, должен подходить к клиенту в процессе ожидания каждые 15-20 минут. Он может рассказать, как идет ремонт машины, может предложить кофе или поддержать разговор «о проблемах автолюбителя…». При этом, создается ощущение, что заботятся не только о твоей машине, но и о тебе лично, время ожидания становится более приятным и комфортным, несмотря на проблемы с машиной, а бизнес компании становится более человечным. Удовольствие и расположение клиента, заработанное компанией с помощью специально отработанных стандартов, подсознательно переносится клиентом на восприятие компании и при покупке следующей машины или рекомендациях знакомым, способствует принятию соответствующего решения: выбираю (рекомендую) эту компанию!

•  Внедрение корпоративных стандартов работы с клиентами в деятельность компании. Это один из ключевых этапов проекта. От того, насколько эффективно будет спланирована система внедрения стандартов работы с клиентами, напрямую зависит их дальнейшая жизнь в компании и непосредственное влияние на систему работы с клиентами в целом. Наиболее эффективным подходом к внедрению стандартов является проведение тренинговых программ для сотрудников, работающих с клиентами на основе разработанных стандартов, как на этапе их запуска, так и в последующий период при обучении новых сотрудников компании, а также при изменении существующих правил и технологий работы с клиентами. При этом мы понимаем, что сотрудники не станут в одночасье клиент-ориентированными, только лишь потому, что в компании приняли стандарты работы с клиентами. Каждому сотруднику, работающему с клиентом важно в данном случае понимать, что качество его работы с клиентом напрямую отражается на результате его труда и успехе компании в целом. Поэтому, для того чтобы стандарты действительно работали необходимо связать их не только с системой обучения, но также с системой мотивации и оценки деятельности сотрудников.

В последнее время всё большее количество российских компаний выстраивают систему работы с клиентами на основе соответствующих корпоративных стандартов. Опыт этих компаний говорит о том, что при действующих стандартах работы с клиентами не только повышается качество работы с клиентами, но становится наиболее эффективной и сама система управления процессами продажи и обслуживания клиентов в компании. Происходит это потому, что при наличии в компании правильно сформулированных, действующих и контролируемых стандартов сотрудники, работающие с клиентами, имеют четкое понимание того, какие их действия необходимы для того, чтобы работа выполнялась на высоком качественном уровне и как оценивается в компании качество работы с клиентами. Руководители, в свою очередь, имеют в своем распоряжении принятые на уровне компании показатели для контроля и оценки качества работы с клиентами, что способствует наиболее эффективному управлению процессом продажи и обслуживания клиентов в компании. Всё это позволяет компании не просто существовать на рынке в числе многих и похожих, а успешно развиваться, укреплять положительный имидж и выгодно отличаться от конкурентов.

Таким образом, эффективно используя корпоративные стандарты работы с клиентами, компания поддерживает высокий уровень качества работы с клиентами, обеспечивает успешность своих позиций на рынке, создаёт благоприятную атмосферу для работы сотрудников компании, а самое главное – формирует доверие, уважение и приверженность своих клиентов! 

Татьяна Либерова, Руководитель отдела консалтинга компании LiCO