Десять секретов успешного обучения розничного персонала

Сегодня, среди прочего, одной из серьёзнейших проблем ритейла является плохо обученный персонал. Во многих магазинах покупателя встречают сонные мальчики и нерасторопные девочки, откровенно плохо знающие товар, которым они торгуют, не умеющие толком выявить потребность. О допродажах и вовсе говорить не приходится. Тут не подали, там не ответили, здесь неверно посчитали, а вчера и вовсе нагрубили. Низкокачественное обслуживание в рознице – бич сегодняшнего дня, вне зависимости от города, формата магазина или времени суток.  

 

Но как можно изменить ситуацию? Как сделать так, чтобы персонал, постоянно взаимодействующий с клиентом, от которого напрямую зависят не только продажи и имиджевая  составляющая, но и рост числа приверженцев бренда, стал предметом гордости ритейлера? Решение есть.  И первое из них – это качественное обучение.  Рассмотрим 10 главных секретов обучения персонала, принимая во внимание которые, розничный бизнес станет более успешным. 

 

СЕКРЕТ 1. Отсутствие «свежей крови» – плохой знак.  

 

Нет, речь не о продавцах, а о Топ-менеджерах, которые, как известно, активно включены в процесс обучения, выступая не только в роли главного заказчика, но и обучающего.  Топ-менеджер, бывший в недавнем прошлом продавцом и не имеющий иного опыта работы, кроме как в одной компании,  в большинстве случаев – это мина замедленного действия. «Почему? – удивятся некоторые, - ведь карьерный рост внутри любимой компании, это здорово, это мотивирует, как ничто иное». Да, но, управленцы, не видевшие и не знающие ничего, кроме стен одной единственной компании (какой бы замечательной она ни была), как минимум, ограниченны. Они не имеют ни малейшего представления о том, что же происходит за стенами «крепости». 

 

СЕКРЕТ 2. Полученные знания должны применяться на практике. 

 

Пословица, давно ставшая интернациональной, гласит: повторение – мать ученья. Персонал, прослушав новый материл, очень быстро его забудет, если не будет постоянно применять полученные знания на практике. Хороший эффект даёт цикличность обучения. Это и краткосрочные поддерживающие семинары, и всевозможные неформальные обсуждения, на которых можно закрепить полученные знания, и чем больше подобного рода мероприятий будет, тем лучше. 

 

СЕКРЕТ 3. Обучение по принципу «Сверху – вниз, снизу – вверх». 

 

Под данным принципом подразумевается следующее. Обучением розничного персонала должны заниматься не только внутренние тренеры, но и приглашенные извне тренеры, а самое главное – Топ-менеджеры, пришедшие в компанию из других успешных бизнесов. Именно они обогащают своих непосредственных подчиненных (директоров магазинов), именно они транслируют собственные знания и собственный опыт, который будет полезен и ценен для сотрудников розницы. 

 

СЕКРЕТ 4. Программы обучения должны составляться практикующими специалистами.

 

Теоретики, сколь хороши бы они не были, в лучшем случае не разрушат созданное. Наряду с теоритическими знаниями, предлагаемыми персоналу на обучающих мероприятиях, стоит более детально подходить к вопросам разработки кейсов, сюжетно-ролевых игр и иных техник и заданий, вплетённых в канву тренинга.  Ведь это аналоги тех самых рабочих ситуаций, с которыми в повседневной жизни сталкивается продавец. 

 

СЕКРЕТ 5. Экономия на заработной плате Топ-менеджера – дорогое удовольствие. 

 

Казалось бы, ну при чём здесь цена Топ-менеджера и обучение? Связь очевидна. История знает много примеров, когда вполне успешный бизнес прекращал своё существование по одной причине. Собственники придерживались принципа: «Я не буду хорошо платить, – на рынке полно тех, кто готов работать за меньшие деньги». Желание сэкономить  приводит к необратимым последствиям. 

 

На позиции Топ-менеджеров (как и руководителей среднего звена), зачастую приходят люди, не соответствующие заявленным требованиям, не умеющие развивать подчинённых. В лучшем случае это начинающие руководители, а порой и вовсе сотрудники уровня – ведущий специалист, которые звезд с неба не хватают и компанию никогда не разовьют,  зато прекрасно разовьются сами, чтобы через год-полтора претендовать в другой компании на совершенно иные деньги. 

 

СЕКРЕТ 6. Принцип: «Учиться – это престижно» как элемент корпоративной культуры.

 

Если прописанные в Корпоративном Кодексе (Регламентах) истины и постулаты не соответствуют реалиям, существующим в компании, возникает закономерный вопрос: зачем и для кого всё это создавалось? Если сотрудники, занимающие в компании ключевые позиции, не развиваются сами, длительное время находясь в состоянии стагнации, это тревожный знак, и плохой ориентир для подчиненных.  

 

СЕКРЕТ 7. Сотрудники, проводящие обучение в обязательном порядке должны обучаться сами.

 

Смело можно сказать, что тренер, из года в год, обучающий розничный персонал и не обучающийся сам (новым методикам, технологиям и пр.) у внешних провайдеров, варится в собственном соку. Со временем у него теряется острота восприятия, утрачивается способность видеть главное. 

 

СЕКРЕТ 8.  Системность никто не отменял. 

 

Системность это: 

Без системного подхода обучение должного эффекта не даст, ведь  всегда важно знать параметры и ориентиры исходной точки, дабы иметь возможность видеть и отслеживать динамику. 

 

СЕКРЕТ 9. Три тренера-универсала лучше  десяти тренеров узкой специализации.

 

Многие компании уже давно пришли к выводу, что «многостаночник» это лучше, чем сотрудник, из года в год, выполняющий одну и ту же работу. С тренерами та же самая история. Месяцами, а то и годами, выдавая одну и ту же информацию, тренер не просто устаёт, он перестаёт развиваться и попросту выгорает.  

 

СЕКРЕТ 10. Важна связь между бизнесом и тренерами. 

 

Основная цель любого обучения – повышение эффективности персонала, и как следствие  – эффективности бизнеса, выражающейся в числовом эквиваленте. KPI тренеров должны быть привязаны к результатам их деятельности, но при этом не резонировать с KPI сотрудников смежных подразделений.

 

Возникают закономерные вопросы: как и что оценивать? 

 

Лучше отказаться от субъективной оценки, когда прошедшим обучение, предлагается заполнить множество анкет, с тем, чтобы оценить работу тренера.  Вместо этого можно отслеживать динамику:

 

Данные показатели могут являться индикатором того, насколько успешно директор по продажам взаимодействует (обучает) с подчиненными.