Х.-П. Циммерманн. К большому успеху в малом бизнесе. 7 Ох уж, этот персонал!
Если вы сами относитесь к категории служащих, то покорнейше прошу извинить меня за этот заголовок. В конкретном случае речь идет о жалобах, которые слышны со всех сторон. Создается впечатление, что предприниматели испытывают жуткие трудности с персоналом.
Есть масса специальных изданий по таким темам, как управление кадрами и коммуникация, и я очень рекомендовал бы всем ознакомиться с основными понятиями из области экономики производства, чтобы не попадать каждый раз в сложную ситуацию, когда вам придется столкнуться с понятиями типа «гарцбургская модель», «управление через постановку цели», «линия», «штаб» или «наступательная тактика управления». Правда, одним этим вы не решите проблем со своим персоналом. Поэтому оставим теорию тем, кто в ней разбирается, а я хотел бы ограничиться примерами из практики, которые, на мой взгляд, сразу же облегчат вам жизнь. Однако прежде я хотел бы поделиться с вами некоторыми основополагающими рассуждениями по поводу управления производственным персоналом.
Один отчаявшийся руководитель фирмы однажды так обобщил свой опыт в этой области: «Почувствовав себя знающим специалистом, работник начинает самым беззастенчивым образом давить на руководство, требуя повышения зарплаты, или заводит собственное дело и забирает с собой половину команды. Неспособный же не только не помогает тебе, но и стоит целого состояния. Ты можешь выкручиваться как умеешь — предприятие всегда остается в проигрыше».
Допускаю, что сказано это несколько резко, и в то же время понимаю, что некоторые владельцы фирм разделяют эту точку зрения. Парикмахеры, например, с полным основанием ждут, что их лучший работник создаст собственное дело или перейдет к конкуренту и переманит всю команду. Таким образом, спад в предприятии запрограммирован. Я сам дважды присутствовал при ситуации, когда ведущий специалист по маркетингу, благодаря которому был достигнут миллионный оборот, шантажировал своего шефа требованиями повысить зарплату, прямо скажем, до астрономических размеров.
С другой стороны, высокопрофессиональные специалисты, конечно, вносят существенный вклад в рост фирмы и тем самым в кошелек хозяина. И помимо большего, чем у остальных риска и более продолжительного рабочего дня, предприниматель должен испытывать и какие-то другие неудобства. Иначе каждый принялся бы за создание собственной фирмы и тогда стало бы совсем плохо с поиском квалифицированного персонала.
Рассмотрим ситуацию с положительной стороны. Что может сделать предприниматель без особых затрат, чтобы создать отличный коллектив, который с удовольствием помогает ему в достижении целей предприятия?
1. Как мне найти хороших работников.
В настоящее время, когда я пишу эту книгу, ситуация на рынке рабочей силы у нас в Швейцарии начинает стабилизироваться. Появились признаки выхода из кризиса. В последние годы поиск рабочей силы сопровождался такими трудностями, как никогда ранее. Затраты на заработную плату достигли небывалых высот, требования сокращения рабочего дня становились все громче; при малейшей проблеме сотрудники тут же падали духом.
То, что экономика развивается волнообразно, известно, пожалуй, каждому ребенку. То, что рынок рабочей силы формирует при этом обратное течение, мы теперь тоже выяснили. Самое интересное заключается в том, что есть предприятия, которые во все времена в состоянии обеспечить себя квалифицированным персоналом. В чем же их преимущество перед остальными? Это я и хочу выяснить вместе с вами. Я вновь буду только «выдавать секреты» и предоставлю вам самим решать, что взять на вооружение.
Поиск персонала начинается с того, что фирма каким-то образом дает знать о своих потребностях. При этом информируют или отдельных сотрудников, или дают знать всему коллективу на общем собрании, или вывешивают объявления. Некоторые швейцарские предприниматели в особо тяжелые времена пришли даже к тому, что стали предлагать денежную награду тем своим сотрудникам, кто найдет кандидата на вакантное место. Если кандидат подходил и спустя год все еще работал на своем месте, то могла последовать еще одна «премия». Для меня в этом способе всегда было что-то сомнительное. Если я должен кого-то «подкупить», чтобы он уговорил коллегу работать у меня, то... в общем я не знаю.
Другой путь — дать соответствующее объявление. Это может влететь в копеечку. Есть фирмы, которые вкладывали по 10, 20 тыс. марок в объявления о приеме на работу и все безрезультатно. Возможно, будет лучше, если вы пойдете другим путем, чтобы ваши объявления отличались от остальной массы приглашений. С примером такого, правда, несколько рискованного, объявления вы можете познакомиться ниже. Это объявление я дал лишь однажды. Оно обошлось мне в 600 марок и на него откликнулось более сорока кандидатов. Из них я выбрал четырех для более тесного знакомства. Конечно, публикуя такой текст, вы подвергаетесь опасности, что на него откликнутся и всякого рода авантюристы, которым очень хочется бесплатно слетать в Америку. В этом случае вы получите прекрасную возможность проверить свои методы отбора и свое знание людей.
РАЗ В ГОДУ В АМЕРИКУ?
Да, вы прочли правильно. Такая награда ждет нашего нового сотрудника филиала фирмы, если выполнение им своих обязанностей совпадает с нашим представлением об этом. И это еще не все: он получит также содержание, соответствующее его участию в деятельности фирмы. Оно может составить 100 000 франков и выше. А чтобы он мог насладиться своим благосостоянием, ему потребуется, конечно, пять недель отпуска. Все логично.
Каковы наши требования?
Да в обшем-то почти никаких. В любом случае нам не нужен диплом. Отзыв с прежнего места работы нас тоже не интересует. Мы не требуем также жесткого соблюдения графика работы. Мы хотим только, чтобы вы были активны. И чтобы продажа продукции означала для вас больше, чем просто возможность избавиться от нее. И чтобы вы все время думали о благе клиента. С нашей точки зрения, это уже много. Ах да, вы еще должны бегло говорить по-английски, так как вам придется один-два раза в год посещать завод-производитель в Калифорнии.
Если вы в состоянии выполнить наши требования, то отправляйтесь немедленно или после договоренности в немецкую Швейцарию, в город Тессин, где вы познакомитесь с нашими, не имеющими конкуренции громкоговорителями.
Пожалуйста, не посылайте письменных заявлений. Мы подготовили для вас несколько тестов, которые покажут, насколько мы подходим друг другу. Просто позвоните для первого раза господину Хансу-Петеру Циммерманну. Но будьте внимательны: ваш звонок и есть наш первый тест!
Подобное объявление может вызвать много откликов, но потребует от вас очень тщательного отбора кандидатов, чтобы не попасться на удочку какому-нибудь авантюристу.
2. Как мне добиться приятной рабочей атмосферы?
Рабочая атмосфера как погода. Хорошая повышает настроение и работоспособность, плохая угнетает и вызывает раздражение. Из каких же компонентов состоит эта рабочая атмосфера? Прекрасный вопрос. Я делю ее на физические, организационные, материальные и психологические компоненты.
Что касается физической стороны, то тут все просто. Возьмем пять чувств: зрение, слух, обоняние, вкус, осязание. Во время работы ваши глаза хотели бы видеть свежие краски, красивую и удобную мебель, ухоженные зеленые насаждения и радостные лица окружающих вас людей. Ваши уши хотели бы как можно больше тишины. Ваш нос хотел бы вдыхать свежий воздух, а не задыхаться в сигаретном дыму. Со вкусом и осязанием несколько сложнее. Но если вы как руководитель предприятия сумеете удовлетворить желания, касающиеся хотя бы первых трех чувств ваших сотрудников, то вы уже будете иметь заметное преимущество по сравнению с конкурентами. Недавно мне пришлось посетить фирму, которая, так сказать, была «грешна» по всем трем вышеназванным позициям. Она ютилась в старом, требующем ремонта здании; повсюду была устаревшая неудобная мебель. Оба владельца фирмы дымили как фабричные трубы, так что секретарша вынуждена была все время держать открытым окно, выходившее на улицу с интенсивным автомобильным движением, из-за чего в комнате стоял невыносимый шум. По доброй воле попасть в эту фирму отчаятся лишь немногие.
Второй компонент производственной атмосферы — организационного плана. Имеется ли для каждого сотрудника точное описание обязанностей и компетенций в соответствии с занимаемым им рабочим местом в штатном расписании фирмы? Достаточно ли информирован каждый сотрудник? Кто, кого и когда информирует?
Здесь можно упомянуть об обязанности подавать и добывать информацию. Первое означает, что каждый сотрудник обязан регулярно представлять информацию другим сотрудникам или всему структурному подразделению. Второе — он должен самостоятельно добывать необходимую информацию в соответствующем месте. Все эти вопросы должны быть четко отрегулированы.
Далее. Рабочий цикл должен быть организован таким образом, чтобы обеспечивалось бесперебойное производство и в то же время учитывались личные потребности сотрудников. В наилучшей степени этим требованиям отвечает скользящий график работы и другие изменения в продолжительности рабочего дня.
На что еще следует обратить внимание, так это на организацию перерывов в работе. Имеется ли на предприятии отдельное общее помещение или сотрудники должны перекусывать «на ходу», на свои рабочих местах? Имеется ли достаточный выбор напитков или сотрудники должны довольствоваться в перерывах чашкой третьесортного кофе? А что будет, если сотрудник захочет поесть, так сказать, в неурочное время? Будет у него в этом случае возможность воспользоваться автоматом для продажи бутербродов или легких закусок или ему придется терпеть до перерыва на обед, а возможно, и до конца рабочего дня?
Когда я однажды делился с одним из моих клиентов советами по улучшению рабочей атмосферы в его фирме, он лаконично заметил: «Я нанял людей, чтобы они работали, а не распивали кофе». Приходится ли удивляться, что в этой фирме уровень утечки персонала значительно выше среднего.
Третий компонент рабочей атмосферы — материальный. Насколько четка структура заработной платы, служащая основой для распределения жалованья вашим сотрудникам? Или каждый получает столько, сколько запросит? Насколько справедлива и доступна пониманию применяемая вами система распределения премий, комиссионных вознаграждений, накладных расходов? Или нахальный сотрудник получает больше скромного? Некоторое время я работал на одном предприятии, где каждый получал столько, сколько запрашивал. В результате руководитель проекта, который был на десять лет старше меня и обладал значительно большими знаниями, получал на добрую тысячу франков меньше. Когда мы это обнаружили, то не захотели больше оставаться в этой фирме, так как подобная политика в области заработной платы показалась нам несерьезной.
Остается четвертый компонент — психологический. Здесь определяющим является лозунг: «Как верху, так и внизу!» Если сотрудники фирмы недружелюбны, настроены неприязненно друг к другу, боязливы и разрозненны, то будьте уверены, что подобное настроение царит на всех уровнях, включая и самого главного шефа.
Основная задача любого руководителя — создавать настроение. Владелец четырех специализированных магазинов, посещавший мои семинары, как-то пожаловался: «Это просто ужасно! Мои сотрудники выглядят такими подавленными и обезличенными. У них никогда не хватает времени, и все приходится делать самому».
Я спросил: «А как часто ты заходишь в магазин и проверяешь, все ли там в порядке?» — «Ну, где-то раз в месяц», — был ответ. Я поинтересовался: «А сколько времени занимают у тебя эти посещения?» — «Немного. Всякий раз я должен спешить, так как меня ждет собственная работа».
В этом-то и вся штука! Этот человек, находясь под гнетом каких-то обстоятельств, в спешке проносился по своим магазинам, а потом удивлялся тому, что сотрудники подражали ему. Я посоветовал следующее: «Выбери любой день недели. В этот день ты не должен делать ничего, кроме как создавать настроение в своих магазинах. Говори с сотрудниками, не скупись на улыбку, поблагодари их за работу, помоги решить возникшие проблемы.
Внуши себе, что это твоя самая важная и трудная работа за всю неделю». Как вы считаете, это помогло? Еще как! Его сотрудники теперь не только всей душой болеют- за дело, но и просто в лепешку готовы разбиться для своего шефа.
Как руководитель вы должны привыкнуть к тому, что необходима «заправка» энергетическими импульсами и их дальнейшая передача. Что необходимо для успешной работы на компьютере? Правильно. — производительное аппаратное обеспечение, хорошее программное обеспечение и... ну же, что еще? Источник электроэнергии! Таким образом, вы являетесь чем-то вроде электрической розетки для вашего предприятия. И постарайтесь не забывать об этой вашей обязанности!
3. Как мне избежать сплетен и недовольства?
Что бы вы сделали, если бы с вами произошел вот такой случай? Фрау Майер рассказала вам, что господин Мюллер распространяет повсюду слухи, что ваша фирма в скором времени обанкротится, что оборот за январь не покрывает даже расходов на зарплату, что вы уволили господина Фельшмана из-за личной неприязни и что в скором времени последуют новые увольнения.
Вы правы. Если вам удалось «подтянуть» рабочую атмосферу до уровня, о котором мы говорили в предыдущей главе, то, вероятнее всего, подобное на вашей фирме просто невозможно. Ну, допустим, все же произойдет — что тогда? Например, вы с грехом пополам увольняете этого Мюллера, этого коварного сплетника. Тем самым вы, конечно, усилите впечатление о себе как руководителе, придерживающимся авторитарного стиля управления. Но в результате может оказаться, что от вас станут уходить лучшие сотрудники.
Я предлагаю вам другой выход: проинформируйте сами своих сотрудников. И лучше всего, если вы будете это делать в форме производственного письма. Пусть ваш персонал насчитывает всего несколько человек. Даже в коллективе, состоящем из четырех сотрудников, могут возникнуть коммуникационные проблемы. Если у вас есть компьютер, то составить такое письмо ничего не стоит. Прежде чем перейти к содержанию письма, я должен еще раз обратить ваше внимание на необходимость отправить письмо каждому сотруднику на дом. Если вы ради экономии почтовых расходов будете рассылать их в стенах вашего предприятия, то результат от всей затеи будет минимальным.
Что должно быть в этом письме? Обычно я начинаю с благодарности за проделанную работу в предыдущем месяце. Затем информирую о состоянии дел. При этом не обязательно сообщать точные данные. Достаточно формулировок типа: «Мы получили значительное число заказов, в этом есть и ваша заслуга».
Следующий важный момент — уход сотрудников и пополнение персонала. Например, я пишу: «К сожалению, господин Фельшман уходит от нас в конце месяца, так как намерен продолжить свое образование в области электронной обработки данных. Мне действительно жаль, что так произошло, но я желаю ему от всего сердца больших успехов в будущем. Его может заменить фрау Брюллер. Нам рекомендовал ее наш сотрудник господин Клемп, за что мы хотели бы его искренне поблагодарить. Фрау Брюллер последние пять лет руководила отделом «X» фирмы «Y» и, обладая жизнерадостным характером, без сомнения, отлично войдет в наш коллектив».
Видите, сколько мух вы убиваете одним ударом? Вы выражаете благодарность, усиливаете мотивацию сотрудников, информируете их и одновременно пресекаете всякие слухи. Попробуйте. В ближайшие полгода пишите раз в месяц такие письма и проконтролируйте потом, изменилось ли что-нибудь в вашей фирме.
В дополнение к производственным письмам я бы посоветовал проводить беседы с сотрудниками. Правда, это возможно только при условии, что они вам доверяют. Если доверие полностью отсутствует, то воспользуйтесь помощью постороннего консультанта. Я сам проводил несколько раз подобные беседы по просьбе клиентов. При этом происходили удивительные вещи. Я начинал беседу приблизительно так: «Философия этой фирмы заключается в том, чтобы помочь ее сотрудникам достичь успеха. Для этого необходимо знать, что лично вы понимаете под словом «успех». Чего вы ждете от вашей работы? Что делает вас счастливым? В чем состоят ваши сильные и слабые стороны? Какое оборудование для оснащения своего рабочего места вы приобрели бы, получив необходимый кредит?» Разумеется, я заверяю сотрудника, что сохраню в тайне содержание нашей беседы и передам руководству только то, что он сам пожелает передать.
Вы просто не поверите, как легко решаются таким образом многие проблемы. Один пожилой сотрудник сообщил мне, что он работает по совместительству и имеет собственное небольшое дело. Он бы давно отказался от него и устроился на постоянную работу, но его пенсионный полис не позволяет этого. Мы пришли к выводу, что я поговорю об этом с его шефом. Тот был очень рад, сказал, что с пенсионным страхованием не будет проблем, тут же назначил этого сотрудника руководителем сектора, одновременно увеличив зарплату. Когда я спросил сотрудника, почему он раньше никогда не говорил о своем желании, он ответил: «Это казалось невыполнимым».
Другой сотрудник пожаловался на то, что ему приходится работать с давно устаревшей электропилой, которую я спустя некоторое время увидел собственными глазами. Пользоваться такой пилой было чрезвычайно опасно. И об этом обстоятельстве никогда не говорили шефу. Почему — никто не знает.
Продолжение следует
Ранее: