Умей ценить, умей продавать

В последние годы владельцы обувных магазинов убедились, что самое главное в продаже обуви – это высокий уровень сервиса и два вопроса: ЧТО должны знать продавцы и КАК их оценивать? Какие технологии оценки наиболее эффективны? Кто может объективно оценить работу продавца? Как система оценки связана с результатами продаж?

Всего существуют пять типов оценки персонала: сотрудника может оценивать специальнаякомиссия, коллеги, штатный тренинг-менеджер, директор магазина или сотрудник оценивает себясам. В зависимости от кадровой политики обувные магазины выбирают из них наиболее подходящий или комбинируют нескольких типов.

Тренера - в штат

Директор по персоналу группы компаний «Обувь MONARCH» Елена Баюшкина рассказала об эволюции системы обучения в их сети магазинов. Раньше сотрудники изучали большой теоретический материал об истории и миссии компании, ассортименте и технике продаж. Затем директор магазина проводил тренинги и сам учил персонал на практике. А в начале каждого сезона выездная комиссия из Москвы оценивала результаты продаж и присваивала категории продавцам.Аттестация проходила в форме экзамена. Сотрудник выбирал билет, в котором был вопрос по теории и практическая задача.

Примерные теоретические вопросы:

1. Как выявить потребности клиента, какие вопросы можно задавать?

2. Опишите модные тенденции сезона на примере нескольких моделей из ассортимента.

3. Расскажите про все бренды собственного ассортимента коллекции «Обувь MONARCH», представленные в вашем магазине (мужские и женские).

4. Какие основные правила мерчандайзинга вы используете при выкладке обуви и сопутствующих товаров с учетом сроков сезонности и конфигурации вашего магазина.

Примерные практические задачи:

1. В магазине ««Обувь MONARCH» появляется высокая, полная женщина, одетая в телогрейку и резиновые сапоги. Какие модели вы ей предложите, если у нее 39-й размер? (Зачастую сотрудники неправильно отвечали, что надо предложить дешевые, практичные модели.Однако в реальной жизни бывали случаи, когда невзрачно и бедно одетые люди оставляли в магазине крупные суммы.)

2. В магазин заходит семейная пара средних лет. Мужчина одет в черное кашемировое пальто иджинсы, женщина - в черном кожаном плаще, в высоких красных сапогах и с сумкой в тон. Пара подходит к стеллажам с мужской обувью. Какие модели вы им предложите? Покажите на примере из ассортимента вашего магазина.

3. В магазин заходит женщина, которая только что приобрела обувь в магазине напротив и хочет к этим черным лакированным сапогам на шпильке подобрать сумку. Что вы ей предложите? (Когда Елена проводила оценку персонала в московском магазине на Варшавском шоссе, она узнала, что подобная ситуация произошла на самом деле. Благодаря высокому сервису эта женщина купила в «Монархе» и сумку, и сапоги, а купленную ранее обувь отнесла обратно конкурентам.)

Однако такая система имела два основных недостатка. Во-первых, форма экзамена вызывала у сотрудников негативные эмоции - от сильного волнения до стресса. Во-вторых, иногда выяснялось, что директора магазинов делают шпаргалки для своего коллектива.

Поэтому осенью 2010 года и была введена система обучения с помощью штатных региональных тренинг-менеджеров. В Москве и Санкт-Петербурге тренинг-менеджеры работают только на свои города. В некоторых случаях один сотрудник работает на два региона, например, объединены Омск и Красноярск, Владивосток и Хабаровск, Челябинск и Екатеринбург. Тренинг-менеджер проводит в магазинах групповые и индивидуальные тренинги и ежеквартально оценивает сотрудников. Персонал отвечает на вопросы теста и выполняет кейсы по технике продаж (см. таблицу 1).Обязательный ритуал после тренинга - посещение магазинов для проверки в «полевых» условиях теоретических навыков и отработки практических.

Таблица 1. Форма для оценки деятельности торгового сотрудника

После оценки каждый сотрудник получает рекомендации: пройти курс обучения, получитьдополнительный практический опыт, изменить свое отношение к коллегам.

Отличная и хорошая оценка обеспечивает продавцу более высокую квалификацию, а значит, растет и уровень обслуживания покупателей. И, конечно, повышается материальное благосостояние продавцов - каждой категории соответствует определенная сумма ежемесячной доплаты.

Сотрудник, претендующий на статус продавца третьей категории, должен знать материал «Книги новичка», пройти «Вводный тренинг» и тренинг «Основы эффективных продаж». Посетить несколько тренингов по ассортименту, трендам, работе с возражениями, комплексной покупке. Стаж работы в компании должен быть дольше одного месяца. 
Изучив больший объем материала по технике продаж и оттренировав навыки на тренингах, сотрудник может получить вторую категорию.

Для получения первой категории сотрудник должен уметь работать на кассе, владеть психологическими приемами для работы с новичками и выполнять обязанности администратора и директора магазина во время их отсутствия.

Присвоенная категория должна подтверждаться ежемесячным выполнением личного плана по продажам. Если план не выполняется в течение трех месяцев или имеются дисциплинарные нарушения, сотруднику понижают категорию.

Если сотрудник не проходит аттестацию, то через две недели проводится повторная оценка. При вторичной несдаче возникает вопрос о несоответствии занимаемой должности, что может привести к увольнению.

Если план продаж выполняется, и тренинг-менеджер оценивает работу сотрудника положительно, то карьерная лестница может быть достаточно высокой: стать наставником над новичками, перейти на другую должность в своем или другом магазине, и, конечно, - вырасти в директора магазина, причем в условиях развития сети - стать сотрудником магазина, открытого по новой концепции - это не мало.

Разворот на 360 градусов

Открыв собственные розничные магазины, компания Francesco Donni сформировала систему оценки в августе 2009 года. Она основана на методике «360 градусов» - предполагает оценку сотрудника совсех сторон: директором магазина, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценку. За это время было аттестовано около 100 человек в шести магазинах, отсеялось около 10%.

Стажер, претендующий на должность продавца-консультанта, учится два месяца. После чегоменеджер по персоналу компании Татьяна Еловикова проводит первичную оценку.

Затем сотрудник проходит аттестацию каждые полгода. При аттестации учитываются результатытестирования, самооценка сотрудника, его поведение во время ролевых игр, дисциплинарный лист и лист наблюдения.

Теоретические знания оцениваются во время тестирования. После чего сотрудники заполняют лист самооценки (см. таблицу 2).

Таблица 2. Лист самооценки

Сдав теоретическую часть, продавцы приступают к практическому этапу аттестации. Онпредставляет собой ролевую игру. Кто-то из сотрудников становится продавцом, другой - покупателем, остальные - наблюдателями. Будто в театре, они разыгрывают различные сценки - отрабатывают встречу и прощание с покупателями, презентацию и организацию примерки обуви, общение с различными типами покупателей. Например, в бланке самооценки сотрудник поставилсебе высшую оценку по коммуникативным навыкам, а на практике может оказаться, что в его действиях существуют отклонения от требований и стандартов. Таким образом, благодаря игровойформе наглядно проявляются сильные и слабые места в знаниях сотрудников.

После наблюдения за работой сотрудника в течение всей смены Татьяна заносит данные в лист наблюдения. Оценивается встреча покупателя и начало взаимодействия, речь, организация процесса выбора товара, презентация товара, организация примерки, завершение выбора и помощь в принятии решения, обслуживание на кассе и проводы.

• Оценка делается по пятибалльной шкале.

• Действия полностью соответствуют стандартам и отсутствуют замечания, ставится оценка «А» - отлично.

• Действия соответствуют стандартам, допустимы замечания не более чем по 2 пунктам, ставится оценка «В» ­- хорошо.

• Действия в целом соответствуют стандартам, замечания не более чем по 5 пунктам, ставится оценка «С» - удовлетворительно.

• Действия не соответствуют стандартам. Замечания более чем по 5 пунктам, ставится оценка «D» - неприемлемо.

Итогом становится рекомендация Татьяны: беседа на основании заполненного листа или обучение. Затем Татьяна составляет аттестационный лист и планирует дальнейшее развитие сотрудника.

Все полученные сведения заносятся в аттестационный лист (см. таблицу 3).

Таблица 3. Аттестационный лист

Форма для оценки работы торгового персонала «Обувь MONARCH».

Знания оцениваются по 10-бальной шкале.

При положительных результатах обучения и успешной работе над собой стажер через два месяца становится продавцом, через шесть месяцев - кассиром. Еще спустя полгода он переходит на должность старшего продавца (администратора). В идеале путь от стажера до директора магазина сотрудник может пройти за два года.

Такой подход помогает получить наиболее полную информацию об уровне знаний и практических навыках сотрудников, выбрать способ корректировки его действий и спланировать дальнейшее развитие сотрудника в компании. Субъективная оценка всегда подтверждается объективной - ежемесячными результатами продаж, то есть выполнением индивидуального плана по сумме в процентном соотношении и оценкой выполнения плана по сумме.