Теория сервиса: 5 главных элементов сервис-менеджмента

Основываясь на опыте работы с более чем 500 компаниями Восточной Европы и Казахстана, была разработана модель управления сервисом «Машина сервиса». В эту модель вошли 5 самых значимых составляющих успешного управления клиентским опытом.  

 

5 ключевых составляющих сервиса есть у каждой успешной компании. Благодаря им бизнес строит системный сервис и получает выгоды: финансовые, маркетинговые, имиджевые.

 

Самый важный элемент в этой работе – это непрерывность, цикличная, методичная, вечная работа с сервисом. Именно об этом – сегодняшний материал.

 

 

5 главных элементов сервис-менеджмента

 

 

Но сначала несколько слов о каждом элементе «Машины сервиса»:

 

1. Центр ответственности за сервис есть в каждой компании, но в лучших компаниях он представлен минимум 3-мя уровнями.

 

ТОП руководитель на уровне компании и его локальный представитель (директор магазина, ресторана, отделения, АЗС и др.) традиционно отвечают за мотивацию сотрудников к сервису и постановку целей. Показать направление и дать импульс сотрудникам – ключевая задача руководителей в полях и во время собраний в высоких кабинетах.

В это время в центральном офисе должно быть обеспечено единство трех департаментов: маркетинга, HR и операционного (управление розничной сетью). Это ресурсы сервиса: маркетинг обеспечит голос клиента, HR подберет, обучит и мотивирует персонал, а бизнес поддержит властью и дисциплиной внедрение всех инноваций сервис менеджмента.

 

Во многих компаниях, со временем, сервис отдают в руки специализированному отделу или сотруднику. Данное решение – лучшее, но у этого отдела должен быть доступ ко всем ресурсам, указанным выше. Лучшей практикой являются совместные регулярные статусы по сервису. 

 

 

2. Стандарты обслуживания — это Конституция сервиса, которая описывает всю палитру ожиданий клиента, от чистоты до скорости. Без стандартов сервис недостижим: каждый сотрудник и руководитель следуют своим представлениям об обслуживании. Потому при создании или обновлении стандартов нужно использовать принцип 360 градусов. Он подразумевает полное вовлечения всех участников: клиентов, сотрудников, руководителей, экспертов, конкурентов.  

 

При внедрении стандартов ключевым является «продажа» новых правил всем участникам. Если все сотрудники знают, какие выгоды даст им работа по новым правилам, сервису быть. 

 

В 2018 году прописывание бумажных стандартов уже может выглядеть старомодным. Основным трендом стандартизации являются медиа стандарты: компании активно используют YouTube, Telegram, социальные медиа и мессенджеры, геймифицированные видео, аудио ролики для вовлечения молодых сотрудников в культуру сервиса.

 

3. Инструменты оценки и контроля сервиса на разных уровнях позволят оценить успех или причины неудач на пути к сервису. Для этого каждой компании необходимо выбрать оптимальный набор инструментов оценки. Это могут быть качественные, количественные и комбинированные исследования и замеры, проводимые внутри и снаружи компании. Например, это может быть Mystery Shopping, опросы реальных потребителей NPS, оценка знаний персонала о стандартах сервиса, внутренние аудиты контроля и качества обслуживания, анализ жалоб и рекламаций. 

 

 

4. HR и PR процессы в организации необходимо изменить под сервисные задачи.  Поиск и найм, правильная адаптация, обучение и мотивация сотрудников напрямую влияют на уровень сервиса. Этот эффект действует предельно просто: лояльный персонал транслирует свою удовлетворенность клиенту. По данным Institute of Customer Service (Великобритания) рост лояльности сотрудников на 1 единицу обеспечивает прирост по сервису на 0,4 единицы. 

 

Еще более серьёзной задачей являются сервис коммуникации: сервис-пропаганда целей, планов, успехов, рейтингов, новостей, примеров обслуживания должна быть во всех каналах (внутренние сети, собрания, раздаточные материалы, корпоративные новости и др.). Так формируется информационная среда высокого сервиса, в которой будет не принято плохо говорить о клиентах в подсобках.

 

Таким образом, система сервис-менеджмента – это центр ответственности за сервис и три базовых столпа: стандарты, оценка качества обслуживания и внутренние сервис процессы HR и PR. 

 

5. Цикличность. Когда проектная часть сервис менеджмента (центр ответственности, стандарты обслуживания, инструменты оценки и контроля, работа с персоналом) выстроены – время собирать первые плоды высокого сервиса. Большинство компаний видят выгоды от сервиса в своих KPI: растет эффективность акций, средний чек и лояльность клиентов.

 

 

 

 

Вот здесь чаще всего происходит системный сбой: все участники проекта по улучшению сервиса «почивают на лаврах» и не уделяют должного внимания регулярному сервис менеджменту. И уже через 6 месяцев уровень сервиса ползет вниз, энтузиазм сотрудников заканчивается, а клиенты даже не успели заметить какие-либо изменения. Кривые приростов по сервису так и остались в отчетах маркетологов. 

 

Управление сервисом после проектного периода (создание стандартов, запуск контроля сервиса, изменение мотивационных систем) просто обязано перейти в формат регулярного менеджмента. Отныне жизнь компании перестанет быть прежней – сервисом в компании после проектного периода нужно управлять всегда.

 

 

Большинство успешных компаний управляют качеством сервиса. В предыдущем материа-ле была описана модель успешного сервис менеджмента. Она включает такие обязательные составляющие, как:

 

Это сложная задача. Условием успеха являются несколько цикличных повторяющихся элементов: постановка целей и планирование, управление всеми уровнями персонала от фронт до офиса, пунктуальное регулярное повторение всех сервис шагов минимум 9-12 месяцев, пока не войдет в привычку.

 

 

Цели, планы, итоги по сервису

 

 

Как же поставить цель по сервису? Для начала – сам сервис нужно оцифровать. Все бизнесы оперируют цифрами: уровень продаж в деньгах и штуках, количество квадратных метров и локаций, количество сотрудников, результативность акций. Но сервис оцифрован не в каждой компании, и это существенный тормоз. 

 

Сервисный цифровой результат должен быть простым, понятным сотрудникам, потому 2-3 ключевых показателей – достаточно. Каждый должен знать, как влиять на своем уровне на сервис: от фронт-лайн до сотрудника офиса. Целый ряд показателей может быть положен в основу сервисного диагноза, напр., уровень выполнения стандартов согласно Mystery Shopping, опросы удовлетворенности клиентов NPS и CSI, результаты аттестаций и инспекций, уровень жалоб, сопоставление с конкурентами. 

 

Интегральный сервисный показатель (результат нескольких различных замеров) уместно связать с KPІ организации, чтобы оценить возврат инвестиций и финансовые выгоды от обслуживания. 

 

Если сервис оцифрован, есть возможность ставить четкие сервисные цели. Тогда сервис становиться ориентиром.

 

 

Основные правила постановки целей по сервису:

 

Декларировать цели – недостаточно. Каждое подразделение должно понимать, как достичь поставленных целей. Чтобы цели не стали пустыми цифрами и не вызывали тихий саботаж, принято максимально вовлекать сотрудников. Лучшим инструментом формирвания планов являются встречи с сотрудниками, мозговые штурмы, сборы идей и предложений. 

 

Главные сотрудники в планировании – локальные руководители (директора магазинов, отделений, ресторанов, отделов). Именно они ближе всего к клиенту и сотруднику. Часто их помощниками становятся менеджеры по персоналу и тренера. 

 

Планы по сервису могут включать различные процессы или точки контакта в обслуживании, например:

 

 

Иногда цель недостижима: из-за сезонности, текучести персонала, открытия новых точек, отсутствия товарных позиций и десятков других факторов. Анализ причин и ошибок, новые цели и планы – главная задача руководителя. Формализм в сервисе опасен. Без регулярных итогов, анализа и коррекции целей позитивный заряд персонала разобьётся о неудачи и приведет к демотивации.

 

Каждый день нужно делать шаг навстречу сервису, если сегодня не получилось - то выйдет завтра. Как в спорте – цель ежедневных занятий не в только в том, чтобы выиграть соревнование, а чтобы остаться сильным и здоровым на протяжении всей жизни.

 

 

Типичная ошибочная идея большинства компаний – фокусировка на продавцах, официантах и других рядовых сотрудниках. Считается, что только фронтлайн персонал, «передний край», отвечает за сервис. В это время главный ответственный мирно сидит в кабинете с документами. Это – руководитель среднего звена (директор локации), управленец маркетолог или HR. 

 

Не стоит забывать про «сержантов», роль локальных руководителей крайне важна:

Также важны офисные руководители, «тыловики» — это ресурсы сервиса, самые главные соки для развития. Они отвечают за:

 

 

Коллективные собрания и индивидуальные встречи – главные инструменты работы с сервисом. Они делают чудеса, если работают регулярно, системно.

 

Собрания и совещания лидеров по сервису на 15-25% посвящены сервисной тематике. Коллективный дух, сервисные рейтинги и новости подчеркивают значение сервиса в компании, не дают «прицелу сбиться».  Популярными темами сервисных собраний являются:

Индивидуальная работа – не менее важный сервисный инструмент. Работа с клиентом происходит один на один, и от каждого сотрудника зависит результат. Если похвалу можно высказать сотруднику публично, то ошибки в работе лучше обсудить персонально, с созданием плана исправления недочетов. По факту каждой оценки сервиса (визита Тайного Гостя, отзыва реального клиента, др.) руководитель может провести беседу: оценить достигнутое, похвалить, составить совместно план по преодолению проблемных зон. Такая инвестиция в каждого дает на выходе хороший сервисный прирост и лояльных сотрудников: в 70% следующее обслуживание будет лучше.

 

 

Цикличность, регулярность управления сервисом должна быть четко соблюдена по времени. День, неделя, месяц, квартал, полугодие – в каждом отрезке времени есть сервисные задачи. 

Для рядовых сотрудников частота событий должна быть максимальной: еженедельные планерки, пятничные мастер-классы, ежемесячные цели и итоги, конкурсы и бонусы. Чем выше текучесть и больше персонала – тем выше темп коммуникаций и мероприятий. 

 

На уровне менеджеров и подразделений сервисное управление становится частью регулярного рутинного менеджмента: темой собраний, отчетности, планирования. Мотивация менеджеров может быть привязана к квартальным или годовым результатам, а по результатам года уместно проводить итоговые крупные мероприятия, с анализом, стратегическим сервисным планированием и награждением. 

 

 

 

Управление клиентским опытом и сервисом – длинный путь, с регулярной коррекцией. Опасно на этом пути упустить главное – цикличность и регулярность усилий. «Это не работает» - часто говорят менеджеры, испробовав инструмент или метод в течение 1-2 мес. Но управление высоким сервисом – это не только ультрасовременные технологии и новейшие инструменты. 

 

Это культура и дисциплина на всех уровнях персонала, с индивидуальным и коллективным подходом, ежедневная, месячная, квартальная работа на результат. 

 

Если база построена, нужно уделять сервису 20% своего времени, сил и энергии в пределах уже существующих традиций. Тогда обслуживание класса люкс станет частью компании. И клиенты проголосуют за него ногами и кошельком.

 

Автор: Елена Цысарь